由于沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在全国共有２０个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有６０００多辆卡车，平均每天发货４９００箱。沃尔玛的商店备有８万种以上的商品，而且其中有８５％的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到５０％～６０％的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天的时间，因为他们无法通过自己的分销网络运输更多的商品。高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有３％，而竞争者则需要４５％～５％。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。
在剖析沃尔玛的后台优势时，米尔顿·科特勒曾提出，沃尔玛的收益率成长取决于三个方面：“第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其营运成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。最后，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。”
由此可以看出，供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。沃尔玛稳定且高效的供应商网络，也是沃尔玛的后台竞争优势来源之一。早在８０年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％～６％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
当时，沃尔玛的做法造成了与供应商关系的紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传运动。引用沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗｏｏｄ公司的总裁阿柏冰的话为证：“他们太严厉了，他们要的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。”
１９８６年，沃尔玛与戴姆勒奔驰公司签订合约，斥资２４００万美元，建立了一个卫星交互式通信系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通信。公司设有一个６频道的卫星系统，可以同时和一千多家商店进行视频通话。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。８０年代末期，沃尔玛投资４亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可以在１小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。同时，沃尔玛开始利用电子交换系统与供应商间建成自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取收据和装运清单等的同时，也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。借助先进的快速反应系统代替采购指令，沃尔玛真正实现了自动定货。在技术革新的新形势下，制造商运用了更丰富的、降低成本、削减价格的手段，于是，供应商也开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立长期稳定的合作伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排供制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。
迄今为止，沃尔玛一共花费了７亿美元才建成了现在的计算机卫星系统。这个世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通信系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅地流动。正是这一先进的通信系统是沃尔玛高效管理的基础。高科技的分销系统是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的信息技术手段，沃尔玛做到了商店销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致。
３． 后发制人：大步迈入在线零售世界
沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司经营疲软，但互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公司合作建立了沃尔玛网站（Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ）。该网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。当时，一些分析家预测沃尔玛的在线销售额不过５０００万美元，只不过是它的实际总销售额１５７亿美元的一个小零头。但是，沃尔玛并没有因为Ｗａｌｍａｒｔｃｏｍ的３年惨淡经营而退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统进一步地拓展公司的网上业务。
新世纪来临之前，沃尔玛承诺为顾客提供两个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配，并以此期望其在线销售业务能有一个快速的增长。沃尔玛还与美国一家货物专递公司和一家图书仓储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。亲善的合作伙伴使沃尔玛具备了将仓储业带入一个崭新时空的能力。与此同时，沃尔玛开始致力于深入研究网络竞争者的特性，并制定了一系列有针对性的“煎牛肉”计划。
在线商务的关键竞争要素是价格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要因素是它够便宜。但是，谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？又有谁愿意买了东西而等了半天不送来的呢？在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。零售研究