跨汽车、旅游、房地产等多种行业。但体重越大，摔下来时跌得也就越痛。如在郑州少林汽车一项上的投资损失就有约６０００万元，在太原洗衣粉厂投资损失也有约７０００万元。最后赵新先在接受有关媒体采访时不得不承认，三九集团并购的医药企业成功率是７０％，而非医药企业成功率只有５０％。

    ５０％的并购成功率意味着什么？有一半的钱打了水漂！军人出身的赵新先就像那位只知道推进的巴顿将军一样，将他的三九带上了一条盲目扩张的不归路。

    ２０世纪７０年代，美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选择，美国的大型企业也从８０年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。

    动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立标准为潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的应变和快速反应能力，降低风险，缩短时间和节省投资；最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。而在运用核心竞争优势的前提下，适当进行战略性收购，兼并一些相关企业，可以在合理安排资源，实现优势互补等方面使企业在获得最大效益的同时，得到健康发展。

    但是，有一个最根本的矛盾是，怎样处理好主营业务和新增业务的关系。像三九这样丢了西瓜捡了芝麻的，其多元化的触角越长，就越是将自己拖向失败的深渊。

    全美国的制药厂总共才有３０多家，而我国却有３０００多家。当本土医药企业应该在资源整合上进行理性思考的时候，“旗舰”三九却走着一条事与愿违的路——

    三九集团丧失理性的企业扩张（失利指数：★★★★）

    企业做大，然后做强，这个思路的科学性目前大家还在探讨。而在这里最关键的问题是，如果这种做大和做强是以“盲目”为特征，其结果怎样？

    １９９２年，三九集团的前身南方药厂与正在中国急剧扩张的泰国正大集团合资组成三九正大药业有限公司。此次合资及其后的股权交易，让正处于资本原始积累期的企业一下子拥有了近９０００万美元的巨资，这使得赵新先至今仍回味无穷。“开了一回资本运作魔力的眼”的赵新先开始在资本市场上四处出击。

    三九真正开始发迹始于１９９５年购并雅安制药厂。当时中药针剂市场潜力巨大，但是独立开发中药针剂耗资又太大。三九集团于是购并了国内最早生产中药针剂的雅安制药厂。随后，雅安三九创下了业绩增加几十倍的奇迹。尝到了甜头的三九集团在几年间又先后兼并重组了４０余家制药企业，一跃成为国内药业市场巨头。

    资本、产品、市场，这三者之间有一种联系，因为联系，就必然有一种规律，这个规律就是，任何一个企业，如果放松产品研究与开发，如果不再拥有拳头产品，它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。这是因为，任何一种资本（包括资本运营），如果不是最终以产品为中心，它有什么“资本”呢？而任何一个市场，包括资本市场，无疑的是要以产品、企业和业绩为前提的。可是，就是这样一个最基本的常识，被三九忽视了。

    “中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，是三九于２０００年开始着手剥离辅业回归到药业的核心业务上来时提出的口号，它似乎已经意识到了自己的问题。然而，在这样的战略转型中，一旦把握不好，企业刚刚从多元化的陷阱中摆脱出来，就会一转身跳进了扩张战略的陷阱中。