三九恰恰印证了这一点。据三九集团的统一说法，三九药业的资产负债率在９０％以上。正是这些年围绕核心业务的扩张，掏空了腰包。围绕核心业务的扩张，不能说是发展战略有问题，但是核心业务的成长也是有过程的，绝非一日之功，不能依靠突击式的投入一下子武装起一个现代企业。而且投资也有一个市场的置换过程，大量的投资进去了，但是市场却不一定能在短期内置换出来。这都需要企业的理性思考。

    把三九，缺乏的恰恰就是这种理性。

    原来，通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产２００多亿元。剥离副业后其总资产将骤降到１００亿左右，在国内药业板块从排头兵的位置，落到了华源（上药集团的大股东）、华润的后面。老大的地位不保，这是一个莫大的刺激。于是，“输”了的赵新先强调“瘦身”后的三九必须转型。“中国最大的医药企业产值不过２００个亿，才相当于美国史克公司的１％，差距十分明显。”赵说，如果按照老路子搞药品研发，“中国的传统制药企业将难以摆脱挨打的落后状态”。

    赵新先的转型思路可以以零售业的整合者沃尔玛为例，这家公司在掌控了零售终端之后对上游制造企业进行控制。“对于没有太多核心技术的国内制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大佬进来之前尽快建立自己的‘生存壁垒’。”赵新先强调的这种壁垒，对三九集团来说，就是要从生产向营销、商业服务方向发展，向现代“沃尔玛”转型。

    因此，三九集团在２０００年，推出了万家连锁药店计划，其意就是跑马圈地，控制终端，至少获取了与外资谈判的砝码。据赵新先称，目前三九连锁药店在全国开有１０００多家，年销售额１０亿元。按照计划，三九集团将在５年后形成以市场营销为主的医药产业，年销售额在５０亿元左右。

    赵新先毫不掩饰自己对连锁药店的厚望：“它将是三九集团的第一品牌。”

    从做药到做汽车做饮料等再到卖药，看来，三九是很难回到自己的起点了。问题还不止于此，从做多（多元化）回到做专（专业的连锁），扩张一直是三九永恒的主题。三九就像一辆停不下来的战车，从当初的不得不上路，不得不多元化，到如今要剥离上百亿非医药资产，将三九这家以生产中药为主的制造业集团转变成一家大型商业集团，赵新先脚下的路，仍然充满了危险。

    在危险中游弋的三九的最大危险是，它把每一个设想都看做是一个可以使自己成功的理想。在要做“医药沃尔玛”的同时，三九集团开始全力打造全球健康服务网：通过收购、兼并整合海外零散的中医诊所，建立千家连锁的中医诊所；通过创建万家以９９９中药电子调配中心和免煎中药饮片为依托的三九连锁药店以及深入居民社区的健康服务站，实施三九连锁药店网络、三九药品销售网络和三九中医诊疗网、三九健康网的“四网合一”。赵新先预言，三九集团只要在１０到１５年内打造出这一全球健康服务网，就一定能超过那些国际巨头。

    “５００大企业综合症”——三九集团和赵新先步入了泥沼。

    三九，是一个产权怪胎。赵新先，没有“烂掉”的为数不多的红顶商人之一。也许是因为这样的根红苗正，三九的“速跑”就带有了刹不住闸的感觉——

    三九贪与求：缺乏助跑的起跳（失利指数：★★★★★）

    １９８６年南方药厂创立开始，到１９９５年年底，这９年时间被赵新先称为第一次创业时期，即三九胃泰创业；１９９６年开始，三九走上第二次创业之路，即三九集团创业，其标志是三九大张旗鼓地多元化。三九扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融、租赁等各种领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化“消费”的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”；

    第三个发展阶段，也就是最近两年提出要搞主营业务，搞专业化，其标志就是２０００年开始提出并努力至今的三化即“中药现代化、中医产业化、