叹息五：引进外脑频内耗品牌监护待整合

    自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧”。ＫＣ酒业是国内民企中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到“通往罗马最近的那条路”。想法没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行力、控制力的极现实问题。

    自１９９８年以来，ＫＣ酒业先后与国内数家４Ａ广告公司有过合作，从零单的包装设计、ＣＦ制作到全面的整合营销推广，但结果喜忧参半：外脑引入了一些新思维，每次沟通都是对员工头脑很好的激荡，可是在提供可行性策略、指导具体战术方面总是感到重面轻点、不尽如人意。１９９９—２００２年间，它实际处于一个非常矛盾的状态，既知道要尊重外脑的专业水平，又对自己的分析、判断、把握能力有十足的自信，因此常有付着高昂的代理费却牵着广告公司鼻子走的事。更可叹的是牵着鼻子却找不到方向，经常迫于时间压力勉强接受一个设计或创意，由此造成的后果也就不难预料。

    分析合作不尽如人意的原因，“木桶理论”是大家都认可的解释。ＫＣ需要检讨：首先，初始阶段对外脑有不切实际的过高期望，一旦发现难遂人愿就大失所望，对外脑不信任态度的公开化造成双方沟通障碍，信息不对称加剧；其次，选择外脑有主观成分，未建立科学选拔、任用、考核外脑的机制与方法，ＫＣ第一家代理全年整合营销的４Ａ公司甚至没有白酒行业的服务经验；最后，执行力不到位，许多策划、方案在实施时走样，没有良好的反馈与评估，铺货、分销不及时等原因都直接影响到方案效果，从而更影响了大家对外脑的信任。

    从外脑方面说，如果与ＫＣ合作的那些广告公司能少些浮躁，少些功利心，不急于全盘推翻前任的东西，而是多为企业考虑些品牌的发展与延续，那么ＫＣ品牌资产的积淀也许会比今天丰厚得多。

    点评：中国营销界的外脑市场良莠不齐，因此企业领导一方面要对外脑的策略指导作用有清醒的认识，另一方面必须掌握如何筛选和运用外脑专业知识和经验的方法，从而真正达到为我所用，提高自身品牌管理与营销水平的目的。

    叹息六：棋逢对手被动跟进失去品牌发展原动力

    功的营销在于创新加执行，其中创新能力是至关重要的一环。早期ＫＣ酒业在创新上曾表现出一些很出彩的新思维和新手法：它为主打品牌精心设计了八角形的外包装，凭借独特的造型区别于各路竞品，在市场上独树一帜；当白酒广告还是处于产品认知阶段时，它最早利用情感诉求，制作了系列短片大密度投放，诠释减压、减负的生活哲学，相比后来的“喝杯青酒，交个朋友”、“好日子离不开金六福酒”等广告语难分伯仲。

    但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战又突然打响，令初涉酒市的ＫＣ感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局面出现。ＫＣ密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，以他人之长补自己之短。

    竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是跟进，还是寻求突破与差异化？ＫＣ酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研缺乏重视，ＫＣ对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如Ａ酒的成功是广告与软文做得好，Ｂ酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，Ｃ酒已经在几大电视台买单千万了，Ｄ酒分星级制高中低市场可以一网打尽，Ｅ酒在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，绝非一两句话就可以概括。ＫＣ恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过Ａ酒，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过Ｂ酒，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同