终点

    实从一开始，金佰利的管理层对中方的管理人员就采取一种不信任的态度，随着时间的推移，这种信任危机越来越加剧。

    １９９７年前后，李鸿志被调到北京金佰利总部任公司副总经理，但是从其部下的口中得知，他在北京备受委屈。首先是待遇上，与他同级别的外籍经理薪水数倍于他，住的也是高级别墅，配有高级轿车，而他却是一般的居室，没有配车。待遇上的差别可以忍受，让他咽不下气的是他被剥夺了一切权力，形同“木偶人”。李鸿志认为，金佰利一方面要利用他的号召力，另一方面又要排斥他。

    他原想通过自己的努力，将金佰利变成中国的金佰利，让它被中国消费者接受，成为一个本土公司。但这种让中国的舒而美更加发扬光大的美好愿望事实上被证明是一厢情愿。

    道不同不相为谋。李鸿志开始成立运作属于自己的卫生巾公司。１９９７年，徘徊再三的李鸿志还是满怀伤感地离开总公司，回邯郸另立门户，创办特日欣纸品公司。深孚众望的李鸿志离开集团时，总共有６００名部下离开金佰利，追随于他。

    这次集体大逃亡引起金佰利的严重不满。金佰利恼怒之余，于１９９７年一纸诉状将李鸿志告上法庭，李鸿志被关押２００余天。这场轰动全国的官司在不久后了结，李鸿志胜诉。但如此一折腾，金佰利对原舒而美管理层的信任危机更加剧了。分公司经理们预感到更大的风雨即将来临。

    不出所料，更大的风雨说来就来了。中外双方管理层之间燃起的诉讼战火最终将双方仅存的信任烧得干干净净。恰在此时，中国日常生活用纸行业在中外厂商的参与下竞争已经趋于白热化，护舒宝、安尔乐、娇爽等诸侯并起，金佰利的高端产品市场份额还没有站稳，其由舒而美主打的中低端产品市场也被迅速蚕食。看到金佰利其余系列品牌的产品销量也一直没有上去，金佰利公司对金佰利—舒而美集团的表现十分不满。

    内外交困的金佰利集团总部再也坐不住了。面对困境，金佰利发挥国际大型企业的处理办法：休克式地、无情地将分公司一一关闭。在关闭时其采取了非常激进的方式，几乎在一星期之内，下属６个分公司都被关闭，２００１年６月舒而美的诞生地——邯郸舒而美厂也被关闭。最后全国仅剩下南京、武汉、成都３个分公司，共同支撑舒而美的全国发展局面。

    在关闭分公司时，金佰利集团高层被搞得焦头烂额。分公司经理们是看着自己的公司从无到有、从小到大发展起来的，现在舒而美要一锅端掉，无论从情感上还是从发展的角度考虑都无法让他们接受。在关厂过程中，不同的地区出现不同程度的问题，但最后往往是不欢而散。

    时隔不久，从金佰利出去的这批经理们又纷纷建立了自己的卫生巾公司，与金佰利较起了劲。

    冷战

    佰利将原舒而美公司的管理层人员、营销队伍整顿后，又招了一大批人员，充实到各省级销售办事处去，但随着原舒而美分公司经理和销售人员的整体流失，原有的分销渠道也随之散失或被竞争对手挖去，其遍布全国的营销网络也随之弱化。

    金佰利的营销网络几乎瘫痪，还跟高层动荡有关系。从１９９４年到２０００年，短短６年时间，集团总部更换了５任总经理，分公司经理们认为这些总经理没有一门心思地去培育市场，而是急功近利地想着要在自己的任期上提升多少销售额。由于更换频繁，使销售政策朝令夕改，后任总经理往往将前任总经理所制定的退货、调货、促销政策全部改变。“政局”动荡之下，一些代理商的利益由于得不到后任者的保护，他们就转而代理其他品牌了。

    从金佰利出去创业的经理们如李鸿志，由于对金佰利的方方面面了如指掌，知己知彼，他们对症下药，无论从质量上还是价格上都让舒而美没有任何竞争优势，而且他们挖取的就是原舒而美的中低档市场。因为金佰利接手舒而美之后，并不真正想提升舒而美的品牌价值，仅仅是对舒而美的维持，因此就没有对原有比较陈旧的机器设备和生产技术予以更新换代，而是更注重金佰利自己的营销渠道建设，也没有将有针对性广告宣传策略放在首位。其结