舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔

    风云突变，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”

    所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从

    跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓中国市场

    鼎盛时期，它的市场占有率为３８％，销售额高达十几个亿；

    当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败……

    成功

    邯郸、南恒安”，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占有率高达３８％。

    “北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），２０世纪８０年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占１０％的股份，香港方占９０％的股份。最初由于用人不当公司陷入僵局，于是，邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。

    李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。

    产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安尔乐、外来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，决定在全国因地制宜兴建分厂，“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。

    声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金人。正捉襟见肘之际，舒而美代理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。

    舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，其销售额迅猛提升到１０亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。

    收购

    在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，１９９４年１２月，香港方却将其９０％的股份抛售给美国金佰利公司——全球最大的纸巾生产厂家。早在２０世纪９０年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中国，但它没敢贸然进入，而是希望在中国收购一家知名品牌。

    成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生产商和营销系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成就为金佰利公司旗下的一员大将。

    金佰利在北京成立金佰利—舒而美集团（以下简称集团），原舒而美邯郸总公司则成为其旗下的一个分公司。

    香港控股公司为什么要放弃成长前景无限的舒而美？一个重要原因是舒而美的成功拓展：在全国各地迅速壮大的舒而美分公司。

    众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如此。舒而美在全国建厂，出现了分公司在销量上强于总公司的变化；同时面对分布全国的分公司，在管理上出现了更高的要求，为避免“尾大不掉”，建立全国一体化的生产、销售体系，成为舒而美新的拓展课题。这，也是一个充满风险的难题。

    基于上述原因，才有了这次股权转让。

    合作

    佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。

    当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与不信任——是被收编还是自己另立山头？

    中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。

    李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这