事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员并不因为组织的‘脆弱’而感到气馁。他们把真相告诉员工，而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。

    韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限，这一做法被称为Workout计划。各个企业、各个层次的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。

    韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来愿景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系以及面对面的沟通。

    韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。

    “我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”

    “任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”

    无可厚非的是，韦尔奇的这些做法打破了阻隔员工与管理者之间的厚厚的围墙，使信息的传达更有效率，管理者可以有机会和员工面对面地沟通，还可以帮助管理者更直接地了解员工的工作，对员工也可以起到激励的作用。

    然而，“深潜”在实际执行中真的像韦尔奇说得那么有效吗？中国的企业，适合“深潜”吗？

    沟通的核心在于信息的传递和思想的交流。压缩组织的层次、打破组织的边界只能让有效沟通具备了物理基础，而更重要的则是要形成一个能够保障有效沟通的制度和文化，这样才能打破沟通的障碍。

    组织结构决定了领导者和员工之间在管理层级中地位的不同，因此在领导者与员工的沟通中，这个双向沟通的天平是向领导者一边倾斜的。如果企业缺乏有效的制度来保障员工的发言权，如果企业文化不能赋予员工自尊与自信，如果企业领导者不能遵循这样的制度和文化，那么员工往往不敢也不愿意对领导者提出意见与建议，企业和员工之间的分歧就会越来越大。即使员工很少或者说不会对领导者所宣扬的理念、价值观或者企业的方向、目标提出不同的意见，但这并不代表他真正认同。不说出来可能出于很多目的，觉得自己说出来领导也不会听，不如不去自讨苦吃。

    对于中国企业而言，沟通的重点应该是在理性的基础上，创造企业内部有效沟通的体制和制度环境，形成领导者与员工之间融洽配合的良好互动，这正是中国企业最缺乏的。上千年传统文化的影响使高层管理人员对权利的推崇和占有**很强烈，同时普通民众对领导直觉地持有抵触和防范的心理。大多数中国企业还不具备“深潜”所需要的企业文化，如果没有保障有效沟通的制度文化和企业文化，那么组织越开放，往往意味着越混乱。

    长此以往，领导者只能在企业里听到自己的声音，听不到员工的声音，而且即使听到，那些也不是员工真正的所想所思，这对企业的发展是非常有害的。

    要员工能够实话实说，首先要求领导者在沟通的时候要真正地沉下去，对员工要有一种尊重的态度，并以这种尊重为基础，塑造一种企业氛围和企业风格，建立一套企业制度和工作程序，这样员工才可能有真正的自尊和自信。在此基础上，领导者必须注意的是自己要成为这种文化和制度的楷模，要做到实话实说，说出你的想法以及形成这种想法的根据，不要试图对员工欺瞒。一旦员工发现领导者实际上是在说谎或者自欺欺人，那么制度与文化在员工心目中的权威性就会大打折扣。