20世纪70年代以前，不管是熟悉的不熟悉的人们，见面的第一句问候基本上都是：您吃了吗？当时，在人们的眼中，吃饭可谓人生第一大事，是生之根本。到了90年代，这句问候显然已经落伍，网上交流成为思想进步的象征，于是，见面问候语变成：您上网了吗？可见，人们对于精神层面的关注开始多于对物质的关注。全球化的发展和中国对外开放取得的巨大成就，中国的企业掀起了向世界成功跨国公司学习的浪潮，伟大的GE成为中国企业学习的典范，韦尔奇开创的许多管理理念被中国企业奉为灵丹妙药，媒体以及企业管理者十分关注的一个问题是：中国的企业，你深潜了吗？

    “作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？”

    相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。

    韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。

    “我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。

    在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例，让人逐渐觉得“深潜”与成功之间，似乎有着天然的联系：

    CNBC《商务中心》节目里的“深潜”为该节目带来了极大的成功——该节目一举击败了其对手CNN的同类节目《货币之线》，夺得了明显高于对手的收视率。

    在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。”

    而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震憾性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25，000次提高到接近200，000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500，000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。

    ……

    “深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。”

    l “深潜”：被过分夸大的名词

    偶尔拾起韦尔奇的自传，再翻到“深潜”那一章，无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里，我进行过数百次的‘深潜’，这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里，几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上，它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率，结果将会是怎么样的呢？

    “优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制愿景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。沟通意味着更多的倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。必须要做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。”

    “我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退、竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的