曾有报道，20世纪70年代被著名《财富》杂志列为全球500强企业的公司，到上世纪80年代已经有三分之一销声匿迹。自80年代起，每年大约有30家上榜公司被淘汰出局。

    另据报道，现代跨国公司的平均寿命是40岁，比人的寿命还短了许多。对于新创业的小公司而言，在第一个五年存活下来的通常不会超过80%，那些侥幸存活下来，能够度过第二个五年的仍然不会超过80%，而最终能够获得某种成功的公司大约只占1%～3%。

    正好应验了这句话：商场如战场，你死我活，往往各领风骚没几年。

    然而，像本书所要介绍和解剖的这家公司，背后依托着一家有几十亿资产的上市总公司，资金雄厚，却只有短短两年的寿命，不能不令人感到惋惜。而其失败背后的症结，颇值得管理者进行分析。

    因为：以史为鉴，可知兴衰；以人为鉴，可明得失。

    本书的分析，并不想就整个公司的经营展开，而只就这家公司里面的一个部门的失败予以深入地剖析和解读，从而窥视和总结整个公司失败的经验。该部门从高薪聘请管理者和全体员工到位，到管理者及员工全部辞职而去，前后仅仅一年时间。

    从这个部门的兴衰中，足可以看出整个公司在管理中存在的问题。公司管理者用同样的方式管理着公司的其他部门，即使在具体管理方法上有所不同，但其管理理念和执行态度是一致的，不同部门重蹈这个部门的覆辙，导致整个公司的土崩瓦解，也就在情理之中了。

    在这个部门衰败后，公司也迅速解体。

    虽然这只是一家文化公司，但它对管理界及不同行业经理人的启示，其实是相同的。

    本书所分析的事件发生在2000年秋季至2001年秋季，一年时间里，公司的这一部门由创办到衰亡，仅仅走过了一年光景。又过了一年，也就是2002年的秋季，该公司被迫撤销了。

    本书作者即为事件亲身经历人，现在大学执教管理学与