—创造力的桎梏　　　　　　　　异中求同，不如同中求异。　　　—法国作家让·吉东(JeanGuitton)　　　　团队膨胀的时代　　　　让我们先来看一个典型的团队会议，主题是什么无所谓，脑力激发训练、专案报告或业务规划，都行。在宽敞、明亮的会议室里，大约12名团队成员围坐在一个圆形会议桌旁，主席坐在最醒目的位子上。大家面前都放着咖啡，一角的幻灯机在屏幕上打出一张张幻灯片，满篇都是图表和文字。人们不断地进行激烈的讨论，并且轮番发言，不断用手势和声调强调着这些资料。听众不断发问：这份报告有什么弦外之音？这个数字有什么特别的意思？和我们有没有什么利害关系？发言者则不厌其烦地作出回答，间或还会有一两人表示异议。　　这种讨论会的形式不外乎对话、讨论和辩论。有时候，也会有一两个人在旁引导。大家形态各异：有的身子后仰，也许在思考问题；有的身子前倾，可能在研究资料；有人在动幻灯机或在写幻灯片；有人认为会开得太慢了；有人则试图支持这次讨论；也有人自始至终一言不发。陈词滥调和管理术语充斥着整个会议过程。虽然，也有人会观察其他的人，但大多数人最常看的还是手表！有人着急参加下一个讨论会；有人想回到工作岗位上；有人编出五花八门的理由，提前离开。这就是我们的社会形态，会议成了时间的杀手，很多经理人一半的工作时间就花在这上面。　　在管理学世界里，“团队”一直是一个近乎于神圣的概念：正面、积极、有创造性，同时也是和谐与道德的象征。我记得20世纪50年代初的民主德国有一个短片，记录了一座纪念碑的揭幕式。纪念碑上镌了一行字：“从我到我们。”旁边还有解说词：“团结就是力量！”　　这听起来已经落伍了？才不。“团队精神”一直都存在于很多现代企业当中。我们正处于一个团队爆炸的时代：主管把下属称为“我的团队”（弦外之音是“努力些，小心我收拾你们”），不过，他可不认为自己也是团队的一员；很多中小企业喜欢称自己为“团队”、“小组”，以免落伍；“具有团队合作能力”几乎是应聘者的必备条件；面试必备手册则提醒应聘者，一定要强调自己的团队合作能力。一份来自1999年的报告指出，177个接受调查的公司都把“团队合作精神”当成是高校毕业生的首要特质。接下来的特质才是“流动性”、“可替换性”、“企业家精神”。在过去的几十年中，企业一直把专业知识看作胜任工作的基本条件，但现在团队精神却占据了首位。如果你的考评不佳，可能不是因为能力不够或业务不好，而是因为缺乏团队精神！　　这种现象和现代社会的特点有关—一切趋于复杂化。复杂化的业务被分成好多部分，然后由各个相应的团队负责，但最后的成果和功劳却属于主管。企管课程里有一句话：解决问题的企业内部体系必须比问题本身更复杂。也就是说，企业解决问题的能力必须比市场制造问题的能力更强，这样才能抓住任何可乘之机。反过来说，如果企业中只有一人思考，而其他人都听命行事，那么这种企业的复杂性就很低，无法适时把握市场机会。所以，我们一定要提高企业的复杂性，充分利用员工的潜能，让所有的人都加入思考的行列。因此，开会就成了企业的主要活动之一。　　于是，团队成了救命稻草。按理说，团队应该是跨专业、跨职能、跨部门的工作小组，团队成员应该具有良好的创造力、强烈的工作动机。不过，希望越大，失望也就越大，被当作灵丹妙药的团队无法发挥效用，而且逐渐显露出风险和副作用。是不是在组成团队以前，员工应该先做一下“团队角色测试”？　　　　不清楚、不合理、不可能　　　　在一次求职面试中，有位前途无量的年轻人去应征项目经理。主试官问：“你是否做好了成为团队一员的准备？”“当然，”他志高意满地回答，“我想做团队主管。”全场哄堂大笑。因为所有人都知道，“团队成员”在大多数公司里意味着什么。　　　　团队这种形式是不合逻辑的。　　　　大多数企业的决策模式都是等级式的。团队应该横跨在等级中间，独立于等级权力以外。但事实上，团队还是会受到等级决策模式的影响。这自然会削弱团队的功能，就像本书一直阐述的：个人永远是对的，组织永远是错的。现在，就让我们来看看团队中所隐藏的矛盾吧。　　团队界限不明　在企业体系中，组织各部分之间的界限很明显。然而，团队界限就不十分明确了，而且从来也没有被清楚地定义出来过。团队形成的新结构，会对公司产生威胁，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反对。特别是旧的管理阶层，为了维护权威地位，他们会启动公司的免疫系统，以对抗新的挑战者。于是，公司中就会产生很多纠纷，管理阶层对团队成员横加干涉，或者由他们决定团队成员。总之，到了最后，团队成了没有实权的组织。此外，团队的规模大小也是公司政治斗争的结果，而不是根据实际需要来确定的。俗话说，三个和尚没水吃，一个五人以上的团队很少