法的影响。所以，我们要对那些鼓吹“价值中立”的人说：根本就不存在没有价值色彩的感知。“重不重要”或“喜不喜欢”，本身就是一种价值判断。　　　　不要告诉别人该如何“做自己”。　　　　让我们再来做个小实验。请回答下面这个问题：“当你的同事怎么做时，你才会觉得他不错？”可以肯定的是，每个人根据自己的经验、印象和偏好都会有不同的答案。它能直接反映出个人的价值重点，正面的或是反面的。在前面的例子中，如果你的下属刚好符合你的价值评估重点，你会倾向于认为他是一个“好”员工；如果不是，你会认为他比较差。那么，对于员工而言，这纯粹是运气吗？那倒也不是。如果这个“差”员工不是你的直接下属，而是其他部门的，而他又恰好符合他所在部门主管的评判标准，那么他就是一个“好”员工。或者，有些你认为是“忠诚”的下属，在你同事那里可能就“过犹不及”；在你这边“富有冒险精神”的员工，在你同事那边就是“鲁莽、轻率”……通常，当我们想合理地推翻以前的结论时，我们就会以“评价”作为借口，这就是全面性评价的主要功能。　　如果主管和员工的价值标准和感知程度相近，这就称为“社会相似性”。相似性越高，彼此的评价也会越高，换句话说，晋升的机会就越大，正所谓“臭味相投”。在管理层面上也是如此：管理阶层越高，对于很多问题的看法就越接近。　　前段时间，有位记者要我帮她从德国企业的董事长当中，挑选一些最具创意和反向思维的代表人物。但我绞尽脑汁想了好久，却列不出十个人。结果这位记者就以此写了一篇专访：能力不足的企业领导群。毫无疑问，一致化的、毫无创意的管理方式，降低了企业的竞争力，因为市场差异越大，就越需要多样化的管理方式。　　如上所述，我们对他人的评价主要受到三方面的影响，下面的式子可以表明这三者之间的关系：　　　　X先生的行为　　+Y的感知　　+Y的评价　　对X先生的评价　　　　从式中我们可以看出，评价者的感知在整个评价过程中举足轻重。诚如社会学家格奥尔格·西梅尔（GeorgSimmel）所说：“看见只是动作，认知才是行为。”人类的大脑和外界是隔绝的，否则我们就会在过度的刺激中消亡。相对于外界环境来说，我们的大脑是一个独立、自理的密封系统。它只能处理自己的内部事务，理解自己的内部语言；它也只能接受内部的刺激，很少有外界刺激能影响它。从因果关系看，外部因素不能导致内部效应，而内部因素才会引发外部效应。因此，事实不是被发现的，而是被创造的。评价就是这样一种创造形式。　　从你的感知和价值尺度衡量，如果某人符合你的要求，他就是一个好员工；反之，就是一个差员工。其实，承认自己的主观性并不可耻，反而是有益的。但还是有很多经理人采用各种评估系统，想隐藏在机械主义的“客观性”背后，逃避自己的责任。但是：　　　　没有什么比绝对的主观主义更难接近的了。　　　　反而是标榜“客观性”的管理工具，削弱了管理阶层的实力。而那些相信伪客观性的人，更是错上加错。如果一个主管能够接受员工的主观看法，认同他们的意见、观察能力和标准，那么他就会在员工中成为权威。也许这些主观感知并不是事实的真实反映，但是，当自己的成果受到上司重视时（当然，这也只是主观的认定），下属都会很兴奋。然而，当你限于“客观”、“公平”和“透明”的压力，企图掩盖个体的主观性时；当你想用死板的评价区分下属的工作绩效时；当你想把他们的工作成效数字化时—你就陷入了分析、分析、再分析的漩涡。伪客观带着“简单易行”和“透明化”的幌子，结果产生的只是差劲的员工。如果你要为你的评价方法辩护，那么就会失去自己的尊严。　　　　尽管说出对下属的评语　　　　所有的绩效评估手册上都有这么一条：“你必须承认自己也可能会搞错。”这个说法是完全错误的！评价无对错（除非你没得到足够的信息而误判）。对于你的员工，你完全有权利想怎么看就怎么看，没有必要掩饰什么。员工的行为方式和你不一样，这是理所当然的事；他的绩效跟你预测的有出入，这也是合情合理的，除非他是你，而不是另一个人。员工们可以完全不顾及你的观点，按照他们自己的意愿去做。即便他们和你在语言层面上保持一致，其实心里还是原来的想法。由于每个人都或多或少掩盖了某些真实的想法，所以，绩效评估体系最终都是失败的。它又一次隐瞒了事实的真相，变得不再透明，也无法透明。　　现在还有一种趋势，就是先让员工们进行自我评价。这个做法看起来很有参与感，也符合企业民主、共同决策的呼声，好像很客观。但是，除了能让某位主管做秀似的自我离职外，我实在看不出它还有什么作用。这种可笑的做法会让员工陷入矛盾之中。你要他怎么说？自我贬低，把自己修理一番？还是先自夸，然后被主管打入十八层地狱？　　根据认知心理学和评价理论的观点，这根本就是一场闹剧。正如我们前面所分析的，评价无对错。主管和下属有不同的评价，这是很正常的。差异性才能带来丰硕的成果，表面的和谐是自欺欺人。所以请你简单明了地告诉员工，你是怎样评估他的，不必美化、渲染你的观点，也不必为你的观点辩护。但是，千万别认为你的观点就是正确的，也别要求员工按照你的方式改变。　　　　没有人会让别人说，自己是什么样的。　　　　可能性、事实和知识是交叉很深的三个概念。它们的共同之处在于，它们都是最终的论断。我们必须统一其使用条件。一旦管理阶层独占诠释事实或知识的权力，那么他们的评价就会引起具体的、决定性的后果，最终导致一片混乱。