价值1亿美元。而后，强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕，并且设立了专用电话线，来解答各界的疑问和咨询。从9月30日事件发生，截止到10月上旬，泰诺胶囊全线停产，这几天内，强生的损失就高达10万美元。而且这次招回事件，使强生制药的股票收益从1981年的78美分降到1982年的51美分。

    但伯克认为，这个时候他已不能再顾及这些了，人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前，用事实说话，用爱心讲理，用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”，他告诉公众，公司和他们都是受害者。

    强生公司举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。在会上，吉姆·伯克那浅灰色的头发，清澈的蓝眼睛，给观众留下了良好的印象。他没有推卸责任，而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。

    他说，“我希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我同坐在一只小筏上，随波逐流，面对同样险恶而孤立无援的境地，我们应当同舟共济，共渡难关。”

    伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。

    只花了很短的一段时间，泰诺胶囊又重新回到市场，重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后，强生公司还通过报纸分发了800万张面值2.5美元的泰诺药品折扣优惠券，后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90%的人，仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内，泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7%迅速反弹到32%，到1985年1月，泰诺胶囊的销售份额，不仅已上升到事故前的水平，而还超出了50%。

    泰诺事件发生后，强生公司面对危机的举动，使强生制药不但没有受到声誉上的损害，反而增强了强生制药在民众心目中的可信度，巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位，而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S·格瑟也说：“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”

    很多时候，危机就是良机，只要改变观念，重新评估，找准机会出手，就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力，否则企业最终将失败。