们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。

    对于一个像惠普这样庞大的企业来说，内部管理制度原本是非常重要的，但令人不可思议的是，惠普不但没有作息表，也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。

    在公司看来，对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西，全部都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。惠普的这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用，用人不疑”。

    惠普公司还着力打造一个开放式的办公环境，引导员工们自由发散思维。在惠普，任何人都找不到一个大门紧闭的办公室，即使是最高决策单位，也是仅以小屏障分隔的开放空间。这样的设置，显然是为了支持公司的“开放”的政策，允许员工讨论个人或和工作相关的议题。

    惠普还认为，若要员工变得愿意承担更多责任，必须让员工们有一种被信任的感觉，或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为：“只要给予正确的环境和工具，人们就会积极做好工作。”

    在信任的氛围中，员工才会承担更多责任并自觉地进行团队合作。举例来说，当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息，以避免员工产生焦虑情绪时，员工反而会做最坏的结论：他们听到的谣言是真的，中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任，然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来，如此发展下去，事态就会很严重。

    为了止住这种严重事态的漫延趋势，最好的办法就是相信员工的忠诚和判断能力，与员工分享信息，即便是坏消息也无妨。

    惠普认为，不信任会给团队工作带来不必要的麻烦。比方说有一次，在洛斯威尔，白人生产作业员同菲律宾工人要携手合作，但是两个种族的文化和语言有很大差异，白人们根本不相信菲律宾人的能力，认为要和他们合作简直就是天方夜谭。而菲律宾工人又急于要获得认同，他们认为白人是种族歧视。后来公司把这个决定的目标和方法公开，并开设英语和人际关系课程，让两个种族的人互相了解对方的文化背景和生活习惯，才最终使问题得到妥善解决，双方都愿意进行团队工作。

    最后，惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任，推行了员工控股计划，把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风靡美国的ESOP。

    信任，能促使员工竭尽所能地去做好工作，激发员工对企业的忠诚，加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的：努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。

    相反，如果对员工不信任，就会成为企业管理中最大的成本。因为不信任的代价很高——直接扼杀团体中的创造性意见，降低公司的生产能力。