、坚定甚至有些霸道的的行为建立自己的权威，通过强势的领导保证对企业绝对的控制权之后，发现了威权带来的一些问题。华为在快速崛起后，许多项目都是跨度很大的大型复杂系统，由数千人在2-3年内、在不同的地域分工合作完成，华为因为管理问题，产生过大量浪费、无用功、重复劳动、研发与市场对接不上、不合客户要求，为此支付的学费是非常昂贵的。任正非认识到权威对企业发展的影响与对管理创新的遏制，他强调“打江山难，守江山更难”。经营是要做正确的事，管理是要正确地做事。他开始通过改善管理来避免过度的集权威权带来的风险，编写了华为基本法和完善的公司制度，为企业进一步发展奠定了坚实的管理基础。　　不仅是华为如此，很多民营企业在创业之初都有过这方面的教训，国美黄光裕也因为过于强调自己的权威，在这方面有深刻的教训，不过黄光裕后来通过制定公司的制度避免了更多的错误发生。黄光裕之所以取得今天的成就，首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展。国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。　　由于自我的膨胀和高度的集权，国美扩张过程中也有过失误，那就是“国美王府井商城”败走麦城。1996年初，营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。　　王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。用来约束自己的权力，《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路，更重要的是避免了企业领导拍脑袋决策。　　《国美经营管理手册》选址标准。　　（1)面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。　　(2)楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。　　(3)交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。　　(4)期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。