元收购吉列轰动了业界，也将这位温文尔雅的CEO推向了前台。可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。拉弗里的成功在于新官上任三把火，通过一些系列行之有效的策略，使业界对他刮目相看。　　第一把火：集中力量开发产品。拉弗里认为宝洁公司应该只做自己最擅长的业务，其他的事情是多余的。拉弗里将宝洁历史上最悠久的块状肥皂的所有制造业务通过合同方式转交给了加拿大的一家制造商，其中包括“象牙”牌香皂。信息技术业务也被拉弗里转交给了惠普公司。通过一系列的业务移交，宝洁把部分员工“外包”给了其他企业。长期以来宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利，但拉弗里却摒弃了这个观念。他要尽量运用企业外的力量推动公司前进。他坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。宝洁公司在2001年初成功开发了“佳洁士”品牌的电动牙刷，获得了成功。　　第二把火：处理好与零售商的关系，是最让集团CEO们头疼的事情。拉弗里则是努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块，结成战略联盟。他很清楚，零售商是能够“第一时间了解真相”的地方，产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节，不然，一切创新都是纸上谈兵。为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。宝洁当年514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5%也要归功于宝洁产品。　　第三把火：重塑企业文化。拉弗里上任后更注重于重塑整个企业集团的文化氛围，他提出要以消费者的需求作为产品研发的第一要务。“顾客是老板”是拉弗里始终倡导的经营理念。此外，拉弗里所作出的一些象征性的改革措施也使其深受员工的推崇和尊敬。他首先倡导穿开领衬衣，并废除了公司高级管理人员集中在总部11楼办公的做法，让5个部门的总裁全部搬走，与他们的下属员工在同一层办公。原来会议桌是长方形的，拉弗里把他改为更富平等意味的圆形。这一切都使拉弗里的权力在宝洁得以巩固。