行全面评估，把不合格的淘汰出局；然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。所有外国优秀企业，基本都是按照这一教科书式的规矩从事国际间大宗商业活动与项目的。这是一种严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式，把决策者与操作者因个人犯错误而影响全局的机会降到最低。 　　面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？　　外企的民族性、地域性以及文化的特殊性决定了外企的权力分配更加复杂。企业高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。以微软为例,在高群耀时代，大中华区与中国区的矛盾就已经非常激化——高群耀引以为豪的“上海政府采购项目”，在向总部汇报的过程中，被大中华区贪功而去。到了唐骏时代，虽然没有传出与大中华区如此分庭抗礼的分歧，但在公开场合，大中区总裁黄存义已经很少露面，完全笼罩在唐骏的光芒下。有声音说，正是因为唐骏的强势，使得大中华区与中国区的矛盾更加尖锐。而微软全球副总裁李开复离开微软又一次证明微软内部权力的失衡不是空穴来风。　　杜家滨离开微软后的1998年2月25日，吴士宏升任微软中国第二任总裁，成为中国IT史上知名度最高的女强人之一。吴曾极力主张微软的本地化策略，并希望将这种声音传递到总部。但是，她首先要通过大中华区总裁罗迈克，由罗迈克再将她的想法汇报给当时的亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁，经过中间几个层面，吴士宏的声音几乎被淹没，而总部也得不到最真实的来自中国市场的意见。　　于是仅仅上任15个月，吴士宏草草挂冠而去。吴士宏曾坦言出走微软的四大理由：第一，微软在中国必须全面调整价格政策；第二，反盗版的策略必须改变；第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，而不是四个窗口：微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院；第四，总经理应该有人事权。显然，第三、第四条都是关于官衔与权力的问题。然而，后来的事实证明，微软并未对此引起重视。　　权力分配有问题却没有进行合理的调整，无疑给微软带来了麻烦，这一麻烦直接的表现就是领导人物的频繁转换。从杜家滨到吴士宏，再到高群耀，每个人的任期都很短，直到2002年唐骏上任，情况似乎开始有些变化。