在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。不规范的外企，管理是杂乱无序的，就像进了土匪窝，可能山头林立，拉帮结派各色人等混杂其中。　　权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的　　在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在权力分配上向一线员工倾斜的指导思想。　　一位朋友买了一辆富豪车，买回十来天烧掉了，自燃。第一天，中国总代理来了。他说，按这个情况看来80%是能赔的，但我们不能决定，只能先来做个流程；第二天，瑞典人的售后工程师来了。这个老外说，我认为95%应该陪，我也认为这是我们的责任，但是我不能现在给你签字说赔，我需要请示总部。第三天，工程师发传真给瑞典总部，总部听完工程师的描述和看法后说可以赔，没有派人调查，也没有开会研讨，完全相信工程师的判断和决定。最后5%解决了，就赔了。　　以上两个例子反映了外企的管理风格，权力向一线倾斜。权力集中制衡，在外企主要体现在制度化、透明化、流程化。那么，企业“老大们”的权力如何制衡?在这里，我们不妨从优秀的外企身上取取经。　　外企权力制衡的第一经验是“四个眼睛”。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业群体时，一个极为有效的制衡方法，就是要求下属公司在确定了基本预算后，日常发生的任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职，用他们通俗的语言来说，就是“四个眼睛总比两个眼睛看得更清楚”。 　　外企的第二个经验是“透明窗”。在资金的流向上安一个透明窗，“钱流”就可以像火车时刻表一样让人一目了然，同时也可以使得监管部门更加明了、直接、及时地监控，以免死后验尸，亡羊补牢! 　　外企的第三个经验是规范的程序。在美国市场上，不管是美国公司还是外国公司，也不论公司是大是小，进行某个项目时，都会遵循一个相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来；然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量、性能、价格、资信、行业地位进