组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的　　组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。　　台湾宏基总裁施振荣的成功经验之一便是他从一开始便力求打破企业层级分明的管理模式，采用分散架构和管理分权制，进行充分授权，虽然暂时出现了一种独特的群龙无首的局面，小“基”丛生，天下三分，王不见王，但是其分权模式与整个社会领域的组织模式发展趋势暗合，泛宏基系则开始王中生王，龙行天下。放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，“制度管人”可以从自己开始，得到更好的推行。　　改造企业的方法并不在信息科技，信息科技只是辅助达成改造作业流程的工具，真正的精髓在“重新思考”，打破旧有的作业方式与流程，重新思考顾客要什么。　　组织变革的目的就是要创造出“活的公司”(the livinpany)，在公司的特质上，包括财务上倾向保守、保持对周遭世界的敏感度、对组织认同的关切、允许新的想法。在管理者的特质上，包括赋予价值的对象是人，不是资产、放松操纵与控制、带领部属一起学习、塑造群体意识。很多百年企业原本都不是经营现在的事业，但他们清楚为了长久生存，必须留住更多更有能力的人才，并且给予员工空间去发展新的创意。从对失败的处分转变为奖励创新，让部属有信心去提出革新建议并承担各种风险。这种管理方式就在于激励部属发挥创造力，从组织变革的跟随者，转变为参与者，而且也可以减少管理者的负担，让管理者可以有足够的时间，从事传统管理以外的工作。　　组织管理需要信任，互信建设是需要制度基础的。百龙集团总裁孙寅贵说，信任是相对的，不信任是绝对的，管理者与被管理者之间