2005年伊始，浪潮集团孙丕恕开始出手对浪潮进行全面整合，长期以来分散割据，单打独斗，小本经营的“邦联”体系随之解体，舆论称之为“削藩”。浪潮按照产品、行业和区域三维协同的体系架构重新梳理了集团布局，一个更加体现集权的联邦制应运而生。通过这次整合，浪潮集团内部形成了一个权力核心。此次浪潮的改制其实仍然保持了众多子公司的联邦建制，只是在母公司和子公司权力划分上作了相应的增减，加强了集团总部的权力。如何才能提高董事会的决策能力，议会制度的运作模式可以给企业董事会很好的借鉴。　　其四，议会制。就是立法机构与行政机构相互依赖，最高行政权力必须受到议会中的多数支持，议会的不信任票可以使最高行政长官倒台。董事会作为股东代表组成的公司权力机构，企业职业经理人的聘请与解雇理应受到董事会的约束，充分体现出资人的意志。　　佛山照明上市多年以来，就始终保持着蓝筹股的形象，佛山照明从起家到如今的发展，离不开一个名叫钟信才的人，是钟信才让佛山照明一直都信奉“制度为王”的信条，公司的重大决策都要放到董事会进行讨论，按公司章程规定，董事会在上一年审计后净资产10%的额度里，有权作出投资、融资等重大决定，超过这个范畴，则要召开股东大会，获得批准后才可以实施。　　四种模式并不存在很明显的优劣之分，封建君主制是为家族企业量身定制的，董事会在这类企业当中就像是聋子的耳朵一样，属于摆设用品，没什么实际价值。它的存在只不过是为了应付法律的要求，同时也是企业君主的“民主幌子”。君主立宪制是为厌倦了独裁的企业家所准备的，此类企业虽然有“共和”的理想，但却没有做好放弃权力的准备，属于“民主投机者”，其所有的努力只不过是在巩固家族的权力，在为自己的“姓氏”服务。总统制与议会制的董事会模式是一种形式上刻有“共和”烙印的制度，其共同特点是由制度来治理企业，而不是“人治”，属于“民主崇拜者”。评价董事会的标准一般包括9个项目，一是是否每年评价总经理业绩； 二是总经理报酬与绩效标准的联系程度；三是审查和评价公司战略与经营计划情况 ；四是是否要求股票所有权和用股票补偿董事；五是董事会中是否超过三个内部董事 ；六是董事会是否要求每年选举和强制性70岁退休 ；七是关键委员会是否全部由外部董事构成；八是限制董事会成员数量和禁止董事联盟；九是取消任何人从公司收取费用的资格。根据以上标准基本可以确定一个董事会的优劣。