0年，我们获得的收益为1.5亿美元。2001年，预计即使投入了6亿美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够达到10亿美元。

    在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，2001年预计在140亿~150亿美元之间。

    一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1月，在博卡的管理会议上，我要求我们的高级管理者仔细考虑一下，并在6月份的战略会议上提出他们的最佳电子商务计划。3月份，我邀请电子商务方面的4位外部权威中的第一位参加了CEC会议。这4位嘉宾是：Trilogy Systems公司的乔·利曼特（Joe Liemandt）、IBM的卢·郭士纳（Lou Gerstner）、朗讯科技（Lucent Technologies）的里奇·麦金（Rich McGinn）和思科（Cisco）的约翰·钱伯斯（John Chambers）。

    乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。

    乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他时，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。

    他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”

    他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊（）通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。

    我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业”（, DYB）网络小组。DYB小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。

    我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负责消费品金融业务的36岁的CEO。在我们检查业务时，他无意中提到他刚刚见过他的顾问。

    我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”

    “不是的，不是那么回事，”他说，“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”

    我立刻对这个主意产生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家做午餐演说，与往常一样，我认为自己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾问的主意给了他们很大的启发。

    我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些“原始人”工作三四个小时。我请了两个顾问，我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆（Pam Wickham）。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，后来被提升到总部工作。

    我的助手罗莎娜（Rosanne）是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就马上进来帮助我脱离由于我想超水平发挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。

    在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。

    “采购”部分，即我们作为公司的集团购买，每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。

    一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10%~20%左右。计算到最后的利润时，节支部分为5%~10%。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达到140亿美元。