2000年年初，我们将这个计划扩大到公司内的3 000名上层经理。这是将公司弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情有了更好的了解。

    我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，我请太阳微系统公司（Sun Microsystems）的CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的1999年公司官员会议上以直言不讳的方式做了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。

    斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。跟我的年龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道，“我们一直在玩冰球（英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指精液。这里用的是双关语—译者注），却一直没有什么结果。”

    在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公司那种交易模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是永远不能够失去的。

    在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”（PlasticsNet）。它是一家网上塑料商，所提供的是任何人们能够找到的产品，从所有售出的产品中提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”时还充当着中间商。

    在我们这边，我们有“聚合物天地”（）。于2001年6月被选为副董事长的加里·罗杰斯（Gary Rogers），当时是GE塑料业务的CEO，是公司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，还有所出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1万美元。这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。

    为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。

    经验在四处传播。

    我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能达到5亿美元，结果是10亿美元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手术。而结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5 000万美元，而2001年的年销售收入将达到25亿美元。

    表现出色的并非