坦克是他们所发明的。但事实上，它是在第一次世界大战中一个战地记者和温斯顿·丘吉尔（Winson Churchill）的新颖主意。丘吉尔那时是英国海军的首脑，他看到克罗尼·安奈斯特·斯温顿（Colonel Ernest Swinton）关于把战场运输工具的轮子进行改造，使其成为“陆地船只”的想法能够打破战壕战的僵局，并使拥有坦克的一方获得战场主动权。尽管很难让目光短浅的盟军首脑相信他们需要一辆坦克，但第一辆坦克还是于1916年制造出来了。

    为保守这一新型武器的秘密，它被命名为“坦克”，意思是给前线运水的车。在小型战斗中初试身手后，坦克的第一次正式实验是在坎布雷（Cambrai）战役中。

    在1917年11月20日的清晨薄雾中，在1000门大炮和14个英国空军飞行中队的支援下，374辆坦克从英军阵地倾巢出动。主要作战目的是冲破德军兴登堡(Hindenberg)防线并抵达“后方绿地”，在那里骑兵部队就可以利用这个打开的缺口并攻击敌军的后方了。

    结果完全令人惊讶，因为德军士兵一看到这种机器怪物，就吓得四处逃散。德军的阵线被撕破了五英里深六英里宽的一个缺口。但不幸的是，英军的将领们像德国人一样惊讶，他们没有后备的坦克来穿越这一缺口，骑兵的后备部队也就无法利用这次突破。这次进攻夭折了，这种机会直到牺牲了许多生命之后也没有再次到来。

    同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。

    激水之疾，至于漂石者，势也。（XII.15）

    强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。

    以水晶百事（Crystal Pepsi）为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2%的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味”，百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。

    因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐（Citrus Cola）之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶（Crystal）”以代替原名“水晶百事”。

    结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其它的百事品牌。”上述那位百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。

    那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。

    故兵贵胜，不贵久。（II.21）