速度可使你的竞争者受到冲击并震惊

    速度是使你的竞争对手震惊的重要因素。将计谋与速度结合，你可以使对手的管理层无法洞察你的计划，直到为时已晚。最初的震惊可以使他们惊慌失措，然后，随着你的进攻一轮紧接着一轮，他们会变得更混乱、更惊慌。最终，震惊会变为屈服，竞争对手的管理团队最终就会失去战斗力，不能有所反应了。

    在第3章讨论过的汉森太平洋有限公司接管SCM公司的事件中，格登· 怀特先生（Gordon White）取得成功的一个重要因素就是他能够迅速执行战略的能力。在1985年8月，怀特决定进行接管，当8月30日SCM公司管理层试图抵抗接管时，怀特对此的反应是提高他给予的条件。在SCM制定出下一步骤以预先阻止汉森太平洋有限公司收购之后，怀特转而在9月份进入股票市场执行他的计划。SCM公司的管理层非常惊讶于怀特先生一反传统的行动和执行速度，于是在9月30日向法院起诉试图延缓他的速度。怀特的反应是于10月10日提出了自己的诉讼，在11月26日法院做出了对他有利的判决。在1986年1月6日，格登·怀特先生和他的汉森太平洋有限公司终于赢得了SCM公司的控制权。从战略的概念来看，这场战斗的胜利仅仅花了100个工作日，其中还包括花在法庭的时间。

    怀特先生将震惊和速度结合，使得当SCM的经营者弄清楚他的计划时，他们除了在法庭上制止他以外也做不了什么了，但即便是法庭上，他们也遭遇了失败。

    ·速度形成冲力

    速度是成功的关键因素的最后一个原因是，一旦达到了一个突破，速度提供了保持和利用市场冲力的能力。德军在两次世界大战中的军事哲学就是在重点区域内开始同时进攻，并根据进攻的结果决定哪里暂缓、哪里要加强进攻力量。德军的增援部队不是被派往那些进攻受到阻碍的地点，而是被派往那些进攻已经取得突破的地点。这种作法使得他们可以向敌方领土推进的更深，切断反抗地区之间的联系，继续保持进攻的速度和冲力。然后，在敌方被彻底击溃之后，德军可以慢慢来消灭剩下的敌方阵地。

    同样的战略也适用于企业。举例来说，假定你的公司向市场推出了两个新产品；一种表现很好而另一种很糟糕，你会怎么做？哪种产品应得到更多的资源？

    管理者的反应常常会是给予表现不好的产品更多的支持。他们认为既然那一种产品已经表现得很好了，增加的资源就应当部署于那种不是那么成功的产品上。一次又一次这么做的结果是，那些在开始取得成功的产品在即将“腾飞”时却得不到关注和资源的投入。

    这么做绝对是错误的。你应该使成功的产品得到更多的资源、减少在失败产品上的投入，而不是增加在失败产品上的投入。当你有所突破时，就要好好利用它。当你发现竞争对手的产品线上有一个薄弱环节而你有个成功的产品时，要把你的资源倾注于它给予支援，保持这股冲力，并击败对手的反击。

    进一步来说，除非你已经准备好在某个产品一旦成功时的增援力量，否则就不要发起任何进攻。如果你尚未准备好就进行攻击，你就丧失了使对方震惊和获得市场份额的机会，浪费了资源，并给你的竞争对手机会来了解你的战略和战术。那么，为什么要发起你无法完成的事情呢？

    例如，在此前关于德**队对坦克的驾轻就熟的讨论上，你或许认为