，这项工作大约要花去一个季度的时间。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
2持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通。
3事实的收集、观察和记录为年终的考核作准备，包括：
收集与绩效有关的信息。
记录好的和不好的行为。
收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时需经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收尾阶段，到了检验一年绩效的时候了。
4绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括：
做好准备工作（员工自我评估）。
评出绩效的级别。
不仅仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，接下来还有一个非常重要的诊断过程。
5绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效，它主要包括：
确定绩效缺陷及原因。
通过指导解决问题。
绩效不止是员工的责任。
不断进行。
关于这一点，摩托罗拉公司用一个非常实际有效的工具来衡量：包括
有针对我的工作的具体、明确的目标。
这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）。
我认可这些目标，它对我有意义。
我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）。
我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情。
在达到目标方面我做得如何，才能得到及时的支持。
我觉得我得到足够的培训，并使我能得到及时的反馈。
公司给我提供了足够的资源（钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能。
当我达到目标时，我得到赞赏和认可。
奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有５个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级的方法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之一上的无休止的争论。
在与薪酬管理的联系上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向。绩效管理致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
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