上级KPI与下级KPI之间的逻辑

    我们看到HN公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？

    上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。WHY——为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。HOW——怎样获得利润增长率呢？可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标作到了，上一级指标一定能够做到——下级KPI是上级KPI的充分必要条件。

    在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标。要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁减、及时缝纫、及时进行尾部加工。因此，交货及时率的下一级指标就是及时采购率、生产计划完成率；如果能够做到采购及时，生产计划完成，就能够作到及时交货。因此，及时采购率与生产计划完成率就是实现及时交货率的充分必要条件。

    当下一层指标只是上一级别指标的必要条件时，就说明指标分解的不够充分，还遗漏了关键的因素。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。如果只是必要条件，我们就要重新审视下一层支撑因素是否能够足以支撑上一层因素的实现。

    比如：要提高HN公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升。降低了成本就一定可以获得利润的提高吗？也不一定，因为如果销售额下降了，利润同样不一定能上升。只有在增加销售额，提高毛利，降低成本这样的组合下，利润才可能上升。这样组合的内部关系可以不是唯一的，保障现有的销售额与毛利，降低成本是一种组合；提高销售额、保持现有的毛利水平、保持现有的成本水平是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目标。在分解指标的过程中，需要注意：指标要与公司的策略相结合；也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略。

    另外，上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程。如：交货及时率是采购及时、按照生产计划完成生产的结果，而采购及时、按照生产计划完成生产是实现交货及时的过程。

    层层分解，落实KPI的步骤

    在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。

    寻找评价主要因素PF的衡量指标

    在寻找主要因素PF的过程中，可以找到很多指标来评价与衡量这个因素，我们需要寻找一个或者几个最能够评价该因素做得好坏的指标。当该指标是一个财务指标的时候，我们可以通过杜邦财务分析模型等工具，寻找衡量指标。财务指标之间有明确的逻辑关系，可是如果指标为非财务指标的时候，就比较难以操作。这时，可以将这些指标都寻找出来罗列在一起，通过W－H的方式，将其划分为不同的逻辑层面，找出其逻辑关系。

    寻找下一层支持因素的衡量指标

    所谓下一层的支持因素，就是要让上一层次指标做的好，需要做哪些事情才能使该工作达到预期的目标。比如：在HN公司中，要提高劳动生产率，因为其是劳动密集型行业，熟练工人对于公司至关重要，这就要重点作好留住熟练工人的工作。那么衡量是否留住了熟练工人的指标——熟练工人流失率就是一个非常重要的指标，控制住这个指标，就可以控制住熟练工