在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。

    基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。

    在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。

    对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。

    在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直是一个谦逊的人——但是遇到一些重大的计划，他就变得异常大胆。在最后几次出席惠普公司举办的活动时，虽然每个人都知道他已经是亿万富翁了，但他仍然驾驶着一辆笨重的老爷车——这辆老爷车他已经开了有5年了。员工们很纳闷，为什么世界上最富有的人竟然喜欢这辆破车。最后有个人大着胆子问了他。帕卡德耐心地解释说：“如果把后座折叠起来，我就能有一块大空地。这样，等我去园艺用品商店时，我就能带回家更多的植物和球茎。”

    戴夫·帕卡德的慈善事业也恰好是在一种“不招摇”的背景下开始的。60年代，他、他的妻子露西尔和他的孩子们就是围坐在厨房的桌子旁，商量着该为艺术团体、学校、当地医院和其他事业捐献多少钱。戴夫·帕卡德拿来支票本，露西尔·帕卡德负责提供主意，每个人都在桌旁提出拨款的建议。这是戴夫和露西尔·帕卡德基金会第一次正式的会议。但是会议的形式如此简单，钱的数额如此之少，不禁使人以为帕卡德家族是在搞一个“厨房基金会”。最热烈的一次讨论是戴夫·帕卡德想捐钱给胡佛研究所（斯坦福大学校内一个保守主义思潮的温床）。他坚持自己的思考方式，而思想更为自由的女儿们却认为这个想法糟糕透了。

    80年代初，戴夫·帕卡德的慈善事业进入到一些“前人没有涉及的”领域。他的两个女儿：朱莉·帕卡德·史蒂文斯和南希·帕卡