话，而不会听对他们说的话。

    但是，在自己工作中承担贡献责任的知识劳动者，通常要求自己的下属也能够承担责任。他们往往会问自己的下属：“对于我、你们的上司和我们这个组织，你们是否应该担负起责任？我应该指望你们什么？如何更好地利用你们的知识和你们的能力？”这样，沟通才会成为可能，并且真的会变得容易起来。

    下属会认为，上级当然有权和责任根据他们希望下属做出的贡献来评判下属贡献的有效性。根据我们的全部经验，下属为自己确定的目标几乎不会是上级认为他们应该达到的目标。换句话说，下属或下级以完全不同的方式看待现实。而且，他们能力越强，越愿意承担责任，那么他们对现实及其客观机会和需要的感知就越不同于他们的上司或组织。但是，下级得出的结论与他们的上司固执己见的东西之间并不存在任何差异。

    在这方面的分歧中，谁对谁错通常并不重要，因为有效的沟通渠道业已意义深远地建立起来。

    其次，讲贡献会促成横向沟通，从而使团队工作成为可能。

    “谁会使用我的产出，并使它成为有效的产出？”这样的问题立刻说明不属于上下级关系的人，也即“个人决策者”之间交往的重要性，并且突出反映了知识组织的现实：有效的工作实际上是在由知识结构和技能不同的人组成的团队里完成的。团队成员必须根据实际情况和任务的需要，而不是正规的隶属关系，自愿结合在一起工作。

    在医院这个也许是最复杂的现代知识组织里，护士、营养师、理疗专家、医师、放射师、药剂师、病理分析师以及其他医疗部门的专业人士，几乎在没人有意识地指挥和管理下同时在为同一病人服务。可是，他们必须为共同的目的，并按照总体的行动计划——医生决定的治疗方案——协调工作。按照组织结构，每个医疗部门的专业人士向自己的上司汇报工作。人人按照自己高度专业化的知识领域从事业务工作，也就是作为专业人士开展工作。但是，人人都得把有关每个病人的特殊情况、条件和需要的信息向所有其他有关人员通报。否则，他们作出的努力有可能弊大于利。

    在讲贡献蔚然成风的医院里，实施团队工作方式几乎不会遇到困难。其他医院虽然也采取各种委员会、员工会议、新闻简报、宣传和其他类似的形式，尽了极大的努力去实现沟通和协调，但与这种横向沟通、这种自发组织成以任务为中心的团队的做法相比，还是没有获得成功。

    再次，个人的自我发展在很大程度上取决于重视贡献的态度。

    能够自问“我能为组织的业绩所做的最大贡献是什么”的人实际上是在问“我需要什么样的自我发展？为了做出贡献，我必须掌握哪些知识和技能？我应该在工作中发挥哪些长处？我应该为自己确定什么样的标准？”

    最后，讲贡献的决策者同样会促进他人——无论下属、同事还是上司——自我发展。他们为自己确定的标准，不但是他们个人的标准，而且会被用作制定团队任务的依据，同时又是追求卓越的要求。因为他们为自己确定的标准是追求崇高志向、远大目标和卓有成效的工作。