在经历前所未有的冲突和磨合之后，即使最挑剔的本土经理人也承认，柯达的东西正慢慢渗透到本土员工的内心和行为举止之中，柯达在合资企业的苦心经营，开始赢得回报。

    张海南正在细节中体味着新的东西。这位原福达厂的技术骨干，进入柯达后很快成为感光厂的一个经理，后来被提升为综合服务厂的副厂长。但他心底却一直琢磨着一个问题，同样是这批人，为什么以前（在福达厂）很多工作就做不出来呢？

    表面上，张海南现在每天都在做着很细节的事情，如果对比那些习惯于高谈阔论的经理们，这些事情可能很不入眼。有一个例子是，他和一线的工人正在追踪涂布线上轴承怎样避免发生事故。

    在感光生产的时候，涂布线上的轴承有时候会出现问题。他们就一点一点地研究，为什么会这样，后来发现问题是一些参数设置的问题，他们赶快和柯达总部联系，要求更正。但是总部许可更正，需要一个论证过程。在这个过程中间，他们要怎么利用电流变化、信号变化这些东西，去预测是否会出现事故？当快要发生事故时，必须要能及时发现，而且有预警。他们就这样去追踪，结果有了很大的改善，这对柯达实际是一个很大的收获。

    张海南执著于这些东西，并不是说他是一个纠缠于细处的人，而是因为他的反思。

    感光企业最重要的是质量、安全等等，这些大家都知道，如果你说在以前的福达厂认为这些不重要，那绝不客观。毕竟，柯达传统曾经在“草原二号”项目中触动过福达。可是为什么，一旦碰到产品的鉴定问题时，如果质量出问题，在柯达的企业文化里，他们想都不想就是说报废，但在中国人这边就会讨论到底怎么放行？有些东西跟价值观的确有关，比如大家都觉得成本控制很重要，但问题是哪些该省，哪些不该省。比如说培训，大家都说重要，可是谁真正舍得把钱大把花在这些员工身上？！结果一目了然。所以，这些看似细小的地方，体现的就是一个企业价值观的不同，价值观确实是潜移默化的影响。回过头来看，很多决策都在背后有这样无形的东西，其实很多规章制度你说原来在国企一无所有，在柯达才找到了依据，那也是胡说，但就是在往下做的时候，做着做着就走样了，说穿了，就缺在细处身体力行。

    在海沧感光厂发生的事情，的确实实在在改变着“老福达们”对企业的看法。

    有一次在海沧厂生产出的感光乳剂，抽样检查有些样本“不合格”。本来，在以前的福达厂也会有这样的现象，老福达们倒没有在意。但接下来的事情，让他们大吃了一惊，总经理华立夫及英籍感光厂厂长罗恳决定将这批感光乳剂整批倒掉。这可损失不少啊！惊讶之余，他们觉得这可能是一个特例。

    但等到后面的事情再出现，他们终于明白，在柯达质量到底是怎么回事！有一次，一批胶片已经完成，但抽查检验发现，有个别指标不合格，结果，整批胶片报废。这件事传开来，很多人不理解，觉得这不是在浪费钱吗？据说以前在福达厂，有加工贸易订单，有二等品、三等品的胶片和胶卷，也就是说，有些产品达不到标准，但可以作为次品去卖钱。这似乎是一个减少损失的办法。据说，这件事后来吵到柯达中国的董事会上，中方的股东认为这是在糟蹋钱，但柯达方面坚持，柯达只有一种产品叫正品。双方各持己见。

    但当大家静静品味以前福达厂的遭遇后，就有些想通了。原福达厂最后那几年挣扎求生，产品积压卖不出去，就只好处理，一再的降价，精装变简装。后来，这样的事情都偶有发生，卖了胶卷卖大盘，卖了大盘给谁呢？给那些市场上来路不明的商人，不管他们去做什么。大盘是卖出去了，但那样的行为，已经完全违背了当年企业给自己定下的宗旨：为消费者制造高质量的东西。当时企业是没办法了，