陈和强没有把这些不满憋在心里，而是去找当时的总经理马进。“什么？”在听完陈和强一番描述之后，马进也觉得不可思议。作为一个美国经理人，他可能没有敏感到这样的细节，但如果这样的行为危及到本土经理和员工对柯达价值观的信任，他就不能不过问此事了。

    那个本地经理的主管是副总经理陶匠。他比较欣赏这个经理，才不顾当时反对的声音（这个人的品行不足以担当那样的位置），将这个经理从工程师的位置提拔上来。自从“园林工厂”为老陶匠赢得很高的声誉以来，老陶匠的强势作风颇为明显。但知道这个情况后，陶匠有些矛盾和失落。最终，让这个经理下来做工程师，“敬礼”也被取消了。

    关于人事安排的不同理解，是当时中美双方经理人有争执的地方。陈和强本来就认为，柯达刚进入汕头，还不太了解人员的情况，无形中把不适当的人放到一个位置，但他的品行不足以服众。他创造出的东西，就可能将中国人的坏习惯和跨国公司坏的东西结合了起来，比如就像“敬礼事件”这样的东西，如果中方的经理人不去想办法遏止，就会出现“怪胎文化”。这不仅与柯达的价值观根本冲突，而且会把一大帮真正为柯达中国出力的员工的士气冲掉。

    但人们还是马上看到了柯达制度的厉害。尽管一开始任用那个经理没有看准，但后来柯达本身的机制起了作用，原来欣赏他的人必须改变。

    对于这样的“怪胎文化”，华立夫是不能容忍的。在柯达厦门，总经理华立夫以价值观的“教师”著称。“价值观是灯塔”，这是华立夫坚信不移的东西。

    华立夫充分利用了《鹭岛柯达人》杂志的“总经理寄语”，在这个每季一期的内部刊物上，开始他的“布道”。不厌其烦，孜孜以求。

    从2000年6月开篇，华立夫就几乎一层不变地强调，安全、员工和客户的满意度、价值观……他从没有夸夸其谈什么高调的东西。

    华立夫的开篇，正如他自己所写：“和往常一样，我先从回顾安全记录开始。”这个总经理不辞辛劳，一定将每一个月的安全记录、急救事件等等，都转化为一目了然的图表、异常清楚的数字和令人信服的分析报告，他才肯罢休。

    当然，他已经就此明白地告诉你：“连轻伤都是不能容忍的。”

    这位总经理之所以将健康、安全、环保这些在很多谋略大事的总经理看来根本不值一提的东西，放在第一时间来谈，是因为在他看来这些东西的优化，恰恰是柯达第一个价值观“尊重个人”的核心。因为谁都不能在工作环境中，将不健康、不安全或不环保的条件，强加给员工或社区。对个人的尊重，应该从这里开始！

    这位总经理还有更不能容忍的东西。在2002年第一期内刊上，他写道：

    最近的一个例子是，一名员工要求供应商为其支付电话费。这种行为很明显严重违反了我们的价值观，因此这名员工的劳动合同被立即终止了。很简单，我们不能容忍此类行为。每个人都知道我对此类事件的容忍度为零。

    文中提到的员工所做的，在中国的环境下实在是一个没什么大不了的事情。在这个国家，对于深恶痛绝的官员**，如果不是上百万、千万甚至上亿的大案，老百姓都见怪不怪，因为太多了，以至于麻木了。如果报纸上有什么人贪了几万就被治罪，那老百姓反倒惊讶，怎么这么点就治罪了？！就是在日常生活中，利用职权收点礼金、拿点回扣，也是司空见惯的事，彼此都心照不宣。至于商界，这种灰色的地带大体相同，所以那位仁兄弄点电话费，那实在是小意思