◆ 行销策划始终为市场战略服务

    全资源的市场行销，应该是为了实现公司的市场战略目标，并且成为公司市场战略的一个环节。

    ◆ 量化评估体系

    市场行销的结果，必须是可以被量化和评估的。同时，因为市场行销和公司的战略密切相关，所以无论是行销的目标还是对其结果的评估，都应该是在公司高层的领导下进行的，并且需要经过跨部门的审核。在评估的过程中，除了行销的目标实现程度，还应该充分考虑到投资的回报率（ROI)。

    ◆ 与最高管理层和其他部门充分沟通行销指标

    1997年，英特尔（中国）规划了一个推广Pentium MMX的市场活动，合作对象选择了肯德基。我们的目标，是通过这些市场行销活动，在消费者心目中树立这样的概念：Pentium MMX是家用电脑处理器的首选。选择肯德基，是因为他们有广泛的地理覆盖，并且其规模庞大的消费群当中，有相当多是以家庭为单位的。开始的时候，我在英特尔内部受到了一些阻碍，因为美国人认为肯德基是垃圾食品，与英特尔的高科技形象很不相配。但是在中国消费者心中，肯德基是高档的餐馆，是家庭聚会不错的选择（甚至还有年轻的男孩女孩在那里约会)。我在前面提到过，在中国的一些地方，肯德基、麦当劳还被当做城市现代化的标志。所以在中国，英特尔+肯德基的组合并没有矛盾。我们把构想向英特尔总部负责市场行销的全球副总裁进行了沟通，得到了他的同意；同时计划被通报给英特尔（中国）各部门主管，听取意见并争取他们的支持。

    与肯德基合作最终皆大欢喜。我们在每张肯德基的餐盘垫纸上设计了一个大富翁的游戏，用游戏的内容教育消费者关于电脑的知识，同时我们在肯德基店内电视上播放英特尔的宣传片和广告，店外有身着太空服的演员表演，还有一些我们聘请的“电脑小助教”在店内为消费者讲解关于电脑的常识。这个活动得到了英特尔很多OEM厂商的支持，他们也借此展示了自己的品牌。这样，消费者在吃炸鸡的时候轻松学习到有关电脑的知识，又可以直接和厂商接触，了解他们的产品，进而成为这些厂商的潜在消费者。更重要的是，英特尔设计了一些诱因，吸引这些潜在客户去拜访英特尔指定的电脑渠道，如此我们才能够评估潜在的客户有多少，并了解到通过此次活动，渠道的销售是否有所增加，增加多少。这样，在内部评估会议上，我们对项目的投资报酬率、行销的效果都做了精确的检视。

    我的经验是，运作大型全资源的市场活动，事先就量化的行销指标与高层领导以及其他部门主管进行沟通，让大家看到这个活动将为公司带来哪些收益，将更容易获得跨部门的支持。

    整合公司内部和外部的市场资源

    ◆ 内部的战略核心：市场行销

    全资源市场行销归根结底是公司战略的呈现，它不仅仅是行销部门的工作，而需要公司跨部门的合作。公司内很多部门都会或多或少和行销有关系，销售部门直接掌握客户（特别是大客户）的需求和心理，公关部门直接掌握政府关系，渠道部门了解渠道的支持空间，客户服务部门知道售后服务中还有那些行销的机会……这些都是公司的行销资源，如果不能把这些资源进行整合，不仅仅会造成浪费，甚至可能因为各自为政造成行销的障碍。别忘了，行销预算在公司的预算中占有很大的一块，这就难免让其他部门对行销部门的效益产生怀疑。如何争取这些部门对行销部门工作的支持呢？为了让企业的市场行销达到最好的效果，你需要整合公司内部一切对行销有帮助的资源，让它们为你的行销工作服务，并借由这样的合作，让各个部门跳出部门本位主义，构成市场导向的工作联合体。事实上，一个市场经理应该花很多时间进行公司内部公关，加强行销部门与其他部门的合作力度，并争取他们的支持，力求最大限度地利用公司的资源。否则“全资源行销”无从谈起。

    ◆ 善用外部资源实现行销目的

    20世纪90年代中期的时候，英特尔决定把电脑教育作为电脑销售的诱因，让更多的人发现电脑带来的利益和乐趣，进而购买电脑。在可利用的外部资源中，主要有这几个方面。

    教育局（教委)：在各地的教育市场都处于绝对的领导地位，他们决定中国教育的格局和内容，决定哪些东西可以进入学校；

    重点中小学及三好学生：榜样的力量是无穷的。

    科技馆、少年宫：前者归地方政府，后者由共青团团委领导，对青少年教育有很大的影响。

    渠