◆ 大区行销误区

    中国幅员辽阔，每个地区都有自己的特性，大区化的市场管理是非常正常的管理机制。但是中国的大区基本上是销售导向的部门，每个大区拥有小的行销部门，有一两位行销人员来策划活动。大区的市场计划是由销售行为而产生的，市场预算则是为整个大区短期促销需求而准备。

    事实上，这种方式会对公司品牌形象造成很大威胁。由于每个大区有各自的市场战略，对公司的品牌定位有各自不同的诠释方法，和公司整个行销、销售策略无法系统化，做到全国一致。显然，这对公司的行销计划是一种浪费。

    和总部相比，大区的市场行销人员比较缺乏经验，基本是照抄去年或前年的市场企划，稍微改改，或是加一些钱，很少追根究底地思考为什么有这样的计划。我参加了5家公司的大区市场计划评估会议，最常见的问题是，无论你给他们多少行销预算，他们都会想办法花个精光。他们也会有行销计划的整合，包括广告、公关、渠道活动等，但是看不到它们之间有任何关系。提到投资报酬率时，他们不进行量化，缺乏科学性的思考和成功失败经验的累积。最重要的是，他们作市场计划的时候，好像根本不清楚客户群是谁，市场活动为谁设计。每当我问他们消费群是谁，得到的回答差不多一样—“卖给大区所有的客户”。这是行销的大忌。

    ◆ 平衡的总公司和大区的行销管理

    你需要建立非常有经验的总公司行销部门和行销团队，他们能够帮助你培训各个大区的行销团队，把总部行销部门和大区的行销部门整合起来，变成公司的整个行销部门。同时，你需要很完整的行销管理系统，提供大区的行销行动纲领，管理各个大区行销计划的反馈。总公司的行销部门要去帮助大区，确保公司整个战略得到落实，确保大区行销企划的质量和收益。

    另一方面，大区行销部门比较贴近市场，了解当地客户消费群，了解媒体和渠道，能够设计比较好的大区行销计划。所以，建立一个平衡的总部和大区的行销组合管理，才能确保整个公司的行销结果。

    专卖店

    出于对假冒商品的无奈，越来越多的厂商开始自己经营专卖店。专卖店可以保证企业形象，同时为消费者提供较好的服务。更重要的是，可以与你的最终用户建立起长期的联系，不可能指望代理商做到这一步。目前在大陆建立专卖店，很多是采取加盟的方式，一方面直接面对消费者，一方面可以降低成本。

    ◆ 榜样

    捷安特专卖店

    进入中国以后，