审慎选择你的区隔

    你选择的市场区隔，要能充分体现贵公司的优势，而将来能帮贵公司延伸至更大的市场。

    在作SWOT分析的时候，首先需要对企业在中国市场的地位作出清晰判断：和竞争对手相比，你的优势是什么？弱点在哪里？核心竞争力是什么？潜在市场和潜在消费群体在哪里？他们的消费习惯、生活环境、收入水平怎样？通过分析和筛选，可以挑选出几个市场方向，得以发挥优势，利用机会，避开缺点与风险。最后再进行仔细地甄别，在这些市场区隔里面，企业的哪一个核心竞争力足可支持？一定要确保你的产品、服务能支持你选择的市场，而不是“跟着感觉走”或跟着大家一窝蜂地进入新市场。

    其次，你所选的市场区隔，要和企业的长期战略相配合。短期内有利可图的市场方向，长远来看可能会阻碍企业的成长，甚至带来负面影响。请记住，你公司不等于美国的GE公司，GE多元化的故事是世界上少之又少的成功故事，你不必要也不一定有GE的条件，认真做你最擅长的市场，往往比为多元化而多元化要来得成功。

    康师傅早期的目标是成为国内最大的食品公司。在取得方便面霸主地位之后，产品线延伸到了饼干、果汁、茶饮料等。这确实是有逻辑的扩张，因为可以共享经营方便面市场所建立的渠道、品牌以及销售团队，既充分巩固企业的核心竞争力，又符合长期战略。然而并非食品领域内的每个细分市场都能匹配到康师傅的长项，比如，进入拉面连锁、德克士炸鸡等举措，就颇受市场专家的质疑，认为过度的多元化会造成资源分散，如经营不善更将损害企业的品牌。成为某个市场区隔里的领跑品牌后，如果就此开始飞速地多元扩张，未必是理智的选择。因此在市场区隔的选择上，一定要全面考虑，慎之又慎。

    又快又准地抓住机会

    市场行销很大的一部分是消费者认同度的竞争。行销并不只是产品和服务的竞争，同时也是针对消费者对品牌的认同度展开的竞争。联想PC的起飞很大程度上得益于1996年与英特尔合作抢先推出万元奔腾家用电脑，从此不再需要仰望IBM、惠普这些行业大佬。2000年，在家电品牌基础上延伸出来、原本居于二线的TCL，采用与联想当年完全一样的策略，抓住奔腾Ⅳ上市的契机，与英特尔联手，降低利润，集中全力推出万元以下的奔腾Ⅳ电脑，令所有大品牌措手不及。这翻身仗一开始打得很辛苦，因为到底TCL家电的商业模式和PC不完全一样。经过一年多的坚持，TCL在家用电脑市场总算站稳了脚，并挤入了PC市场的前五大之列，成功地从家电企业转型成为高科技企业。

    另一个例子是星巴克。除了店内促销，星巴克几乎没有采取任何行销动作，但是它进入大陆的时机捏拿得非常准确，在白领阶层初步成型，而市场上尚无一家咖啡连锁店的时候，星巴克迅速在北京各个最热门的写字楼底布下23家分店，很短的时间内成为“美味咖啡+轻松环境”的代名词，事实上星巴克已经重新定位中国白领的生活内涵，变成中国咖啡文化的代言人。“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，已经变成年轻白领的生活写照。由于高昂的房租，星巴克整体盈利情况未必理想，