次培训之后提交一份培训的总结，根据其工作的内容总结自己的收获，保证员工确实是将培训的内容消化过了。

    除了一些外企在内部开设自己的行销课程之外，合格的行销课程在国内非常少。究其原因，一方面行销在国内还是非常年轻的领域，有实战经验的老师非常地少；另一方面，长期不重视行销的态度以及多年来累积下来的行销误区，使行销培训都偏重于技巧，很少能够从宏观的行销管理层次来解决行销的根本问题，使培训没有战略只有战术，没有结果只有感觉。

    ◆ 对重点员工重点培训

    每个企业都会培养出对企业贡献特别大、特别能干的骨干，他们的去留对企业的影响远远超过一般员工。

    为了进一步培养以及留住这些重点员工，需要帮助他们制定员工个人发展规划 (Personal Development Plan) ，并与培训计划相整合。这是留住人才的有效手段。

    英特尔为此专门建立了一套“导师制度（mentor system）”，每个重点员工都有一位“导师”式的人物来帮助他的工作。导师在员工的成长过程当中充当顾问的角色，和“学生”保持密切接触（在英特尔一般是每月进行一次较长时间的面对面沟通），从工作方法到生活无话不谈。如果由员工的直接上司来担当这个角色，沟通恐怕就不会那么容易，所以一般由其他部门的资深管理人员担任。其他外商针对其重点员工，也会不定期地为他们创造到其他部门工作的机会，使之了解公司运作的方方面面，有时甚至派他们到总部去工作6～12个月，增进其对公司的了解，而他们从总部带回来的技能也有助于本地公司工作的改进。

    国内的市场员工一方面自身缺乏经验，同时又没有足够的优秀经验作参考，所以他们难以判断什么是好的企划。这种直觉和品位在国内很难培养，所以，有机会应该让员工去国外参观市场企划活动，包括一般的展览会、渠道的设计和广告等等，都可以提高员工的市场品位，扩大他们的视野。

    对重点员工的重点培训是非常有价值的，想想看，或许几年后，正是他们在领跑你的企业。

    老总心中永远的痛：如何管理一个高产出的市场团队

    市场团队的管理和工厂员工的管理绝对不同，后者容易被评估，市场团队的整个产出则很难评估，因为它的工作内容更加复杂和多元化，比如和外界的广告公司、公关公司、客户打交道，还有内部跨部门之间的协调工作。一方面要确保员工的纪律，另一方面要保持他们的积极性，同时还要对其工作的效益作出评估。这些形成对管理层的很大挑战。

    一个有趣的现象是，我发现外资企业高级管理人员在餐桌最常谈到的话题是，如何管理市场团队的员工，他们无不认为这是国内工作的最大挑战。不管成功还是失败，几乎每个老总都有不同的经验和观点，一个晚上都谈不完。一些人认为做市场行销的员工很难管理，工作没有积极性而且不可信任，另外一些人则比较乐观，认为大多数的员工很优秀。

    其实，每个企业所招收的员工素质并不会相差太远，关键在于是否有高效率的管理制度、富有感染力的强势的公司文化。公司文化愈强，市场团队愈有效率。