销部门等。在很多情况下，他们都有不同的管理上级。比如对销售主管负责的通路行销，会因为短期销售目标的驱使，利用专属经费，做很多不同类型、不同重点的摆设物和大型促销活动，这些措施与公司长期的品牌形象可能并不相符。例如通路行销部门在乌鲁木齐举办的极具“创造力”的活动，就可能与所谓的高级品牌形象相冲突，而远在北京或上海的公司总部，对此将无能为力。这样，同一品牌向客户传递的是相互混淆的多种声音。

    避免这种状况出现的有效方法是，市场部门作为行销中枢，根据公司市场战略对企业各个可能直接对外的部门与环节，施行有效的协调和评估。例如三星的品牌管理委员会和总经理会议，就为公司向客户展现一致的整体形象、传达同样的销售信息起到了积极作用。

    成功外商的中国市场特殊战略

    1987年进入中国的肯德基是中国的第一家西式快餐店，来自全国各地的人们几乎怀着朝圣的心理在前门的肯德基店里排队购买炸鸡块和土豆泥沙拉。在发达国家被视做垃圾食品的肯德基和麦当劳，根据在中国的SWOT和竞争力分析，把自己的品牌定位为西方文化的代表、城市进步的标志、时髦的消费场所。许多城市因为拥有了麦当劳和肯德基而感到自豪。2001年的时候我去桂林，我问导游我想去麦当劳喝一杯咖啡，导游很不好意思地告诉我说：“对不起，我们这里还不够发达，还没有麦当劳”。因此英特尔公司曾经利用肯德基的通路做电脑促销与宣传活动，在那里为小孩开生日派对的家庭，愿意为了孩子的光明前途掏钱买价值不菲的电脑。这样的事情在国外简直匪夷所思，高端形象的Intel怎能在垃圾食品店里促销？

    台北仁爱路上小小的快餐店“半亩园”，在北京则定位为“高档的台湾面食小吃店”，目前已经在北京发展到6家店。而且，因为它的目标客户群是讲究生活品质的小资、白领，半亩园实行了全面禁烟，把自己包装成绿色和高档的饮食场所。

    这些例子不是基于“国际经验”，而是基于对中国市场的深入了解。这里的消费形态是一种奇妙的混合体，前卫与落后，奢侈与节俭，放纵与保守……各种元素构成奇特的组合。没有必要和现实较真，照搬曾经通行全球的法则。静下心来观察和倾听这个市场，按照它的特性设计特殊的市场策略，你会发现市场突破将更加容易。