么，其实还不止如此。”当你注意到这个苗头时，当员工归于沉默时，不要认为他已经真的把所有的话都说出来了，事实上还有很多话他并没有说出口。

    有很多方法鼓励员工再重新打开自己的话匣子，说出一些他之前没有吐露的信息。一个办法就是保持沉默。无声的你就是在要求员工重新开口。事实上，这几乎是强迫员工再接着说下去。另一种处理第三个阶段结尾的办法是给员工一些鼓励：

    你愿意向我表白自己想法的举动给我留下了十分深刻的印象。我想你能不能详细地向我描述一下这究竟是怎么一回事？你还有什么别的要告诉我的吗？

    要无形地“敲打”一下员工的脑袋，向他发出一个“邀请”：你再多说一些吧。这种方式足以鼓励员工把谈话继续下去。要不断地提问，也要认真听员工说。在员工快把话说完的时候，往往会吐露一些对经理来说极为重要的东西。在通常你以为员工已经把话说完的关头，如果你能再给他两三次机会，那么你有时会发现一些意料之外的而且非常有用的信息。

    在第三阶段的整个过程中，你会听到很多有趣的东西，这有助于你做出最初的判断：对于实情，员工究竟了解多少。你可能会发现一些深深隐藏着的矛盾。你可能发觉一些急需改进的地方。你可能会对员工产生不同以往的看法，感受到他们所面临的一些压力。你也许会了解员工没有实现了的一些期望，而这些期望的落空可以解释员工为什么会对抗公司的规定而上班迟到。你会真正地了解在员工身上究竟发生了什么事情。我最后的一个建议就是直到员工把内心的这些感受全都宣泄出来之前，一定不要把压力谈话引入到下一个阶段。