受的。当上级与这些惹了麻烦的人谈话时，不应该以一种非黑即白、不好就坏的眼光来看待他们。上司不应该只看到这些人犯了很多错误，而是应该在指出的确存在不足的同时，也承认他们有一些表现还是令人满意的。要知道即便是一个不会走的破钟，每天也总有两个时刻显示的时间是正确的。问题员工并不是一无是处的人。

    第三，上级的任务是帮助员工客观而全面地认清自己所处的形势。事实上，因为自己错误的认识（哪怕是惹了麻烦，员工也依然会相信自己是正确的），员工也在遭受损失。当你听一个员工为自己的行为辩解时，他们的逻辑是有问题的。对于自己的所作所为，他们会自欺欺人地找很多理由来为自己开脱、辩解。真有很多人会认为自己的行为没有问题，是正确的、好的甚至正当的，而别人也是可以接受这些行为的。事实上，他们并没有看清楚真正的情况，而是在自己欺骗自己。

    正如苏格兰诗人罗伯特·彭斯的诗所写到的：

    啊，但愿上天给我们一种本领，

    能像别人那样把自己看清！

    上级要送给员工一个礼物——别人对他们的真实看法，上级对他们行为的反应。要告诉他们：你的行为已经不能令人满意甚至让人无法接受了。作为你的上级，我不能视而不见。

    第四，如果上级真的是想让这个方法发挥出很好的效果，那他们就应该抱着这种想法来与员工接触：员工不想被别人“审判”，他们也想有人可以理解自己。尽管公司的组织结构要求上司要保持一种最终裁判者的权威形象。无论个人喜欢与否，作为员工的上司，你必须要对某些人做出“判决”。但是，上司也应该去试着帮助问题员工了解自己的处境，而不仅仅只是去做决定，下判断。要做到这一点，上司就只能先让员工理解自己。尽管上司必须要做出与这些员工有关的关键决定，但是他们首要的任务应该是感化问题员工。面对那些你试图挽救的员工，不要永远只是一副审判者的无情面孔。

    最后，我相信只有信任别人有潜力来痛改前非的管理者，才能运用这种技术。如果上级相信员工应该对他们自己负责，应该对他们在人生中做出的决定负责，那么可以考虑使用压力谈话的技术。假如上级相信如果员工有能力通过自己的努力来解决问题（因为这就是员工自己的事情，而与上级没有什么关系），他们相信员工自己可以选择更有用的方法来改正错误，那么也可以考虑使用这种技术。

    相反，如果管理者不相信问题员工有潜力纠正和改善自己的行为，那我觉得他们是不会想着使用这种压力谈话手段的。只有那些还没有对问题员工完全放弃希望，还相信他们依然可以改正错误，还愿意给他们最后一次机会的管理者，才会感觉这种真正强力、可靠、组织严密的方法是他们所需要的。这些管理者仍然相信为员工做最后的一次努力是值得的。