是这个期待水平会遇到另一个称作实际水平的现象，而且实际水平往往是低于期待水平的。

    假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是不配他们的能力的。他们了解自己的能力，一个相当低的实际水平就说明他们从事的工作所要求的能力低于他们潜力所能达到的水平。这就产生了一种不协调的、不如意的感觉，这也就产生了沮丧、气恼和愤恨的情绪。

    反之，一个人参加工作希望有能力把工作做好，实际水平也许总体上恰好达到新员工原来的期望水平。如果新工作大概略微要高于他或她现在的能力，有更多一点挑战，更多一点要求，这时就又产生了动力。然而，这种情况下的感觉有积极的寓意。这似乎在说老板对我有更高的期望，老板认为我能够做得比现在更好。

    已经发现的情况是员工不愿意去做不时会有的枯燥的粗活。我想每个人都足够成熟，知道总会有一些日常工作必须去做，总会有些令人生厌的工作没人愿意去做。然而，真正的问题是方式是什么，又怎样平衡实际水平与期待水平？如果我们一直分配员工去干实际水平低于他们的自我认识、自我印象和他们内心期待的事情，就将会产生大量的消极抵触情绪。这些员工将会非常气恼，过一段时间后就会变得不合作。我们正在埋下新的问题员工行为的种子。

    通过有选择性的分派工作来用人

    好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。

    我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50%、90%甚至是100%时，我估计只有10%至20%的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。