平高于老板对他们评价的那10%的员工，其中平均半数是无意为之，他们需要去认清他们的表现所处的等级。那最后5%的人就是一直难以沟通的家伙。尽管如此，经理们还是对这种方式很满意的，因为这意味着对那95%的人而言，这种方法是成功的。27同意尽管公司花费一年到头的时间来解决这个问题，然而上司的评估常常是无价值的（因此也缺乏合法正当性）。这并不意味着没有什么方法是大大优于通常的评定方式（例如，依标准评定、关键事件、仔细检查、自我评价）并值得去做的。然而绝大部分经理们，常常报告他们从那种旧式学校依然适用的主观评价方法中收获甚少乃至根本没有收获。28同意除了创建一个历史档案或收集一个案例外，就真的没有什么一般性的理由来说明为什么表现评价当然是关注过去的一段时间。表现评价最主要的目的是让员工们了解现在的表现情况，从而可以订立计划使他们从这一点迈上一个台阶，并让他们知道什么是他们有责任达到的工作目标。一个经理不可能及时地控制退步，所以只能进步。评价体系往往是依墨守成规的记录框架运作的，而不是依如何树人和发展商业为参考结构运作的。V积极训诫29同意立足在现实的立场上，努力改变所有招人讨厌的特立独行者没有多少意义。但许多经理或者本是因为自己的压力和沮丧所致而对本不值得改变或对工作并不相关的行为恼羞成怒。有效率的经理则一扫而过、容忍克制并谅解宽容。如果有用的话，那就先向员工指出这些问题。但是如果没有什么起色，那最好把这问题忘了，除非分析表明这个问题将会带来惨重损失。30不同意管理者创建合作记录确实是为了帮助交流和内部掌握问题，在必要的时候也可在以后的法律行动中使用。但是并没有理由不让员工知道为了作为证据材料而创建的这些记录。这种交流清楚地表明管理层是认真的。我们不赞同员工经允许可以看到这些记录。31同意如果消息是全面的，员工会认为他将被开除。发现包含有员工积极表现一面的坏消息更能促成员工改掉不良行为。员工清楚地认识到在一些方面他通常是被信任的，但也仅仅是在提到表现中有限的一些方面。32不同意经理层中有个普遍的看法，认为人事执行官站在员工一边，给教训和解雇员工带来了不必要的困难。他们所面临的不是来自人事专家的阻力，而是如何处理这些问题的法律上和政策上的要求。人事部门几乎总是帮助经理们摆脱问题，但是必须按规章制度来做。