近年来在中国的管理界出现了许多热门的词汇，比如“末位淘汰制”、“核心竞争力”、“执行力”、“自我管理团队”、“平衡记分卡”、“六个西格玛”、“360度考核”、“ERP”、“CRM”等，不一而足。这些词汇大多为西方(尤其是美国)管理学家和管理实践者经多年实践和知识积累所提炼出来的成果，毋容置疑，它们对企业管理人员具有重要的学习和借鉴作用。

    然而有趣的是，这些词汇在美国社会的流行程度却远远不及中国，其实践也是局限于个别的企业，并非全部企业照搬。比如“末位淘汰制”是通用电气公司(GE)的管理方法之一，该制度从两个方面考核员工，一方面是业绩表现，另一方面是对企业价值理念的认同程度。如果员工两方面得分都低，那就会面临解聘的危险。这个制度在GE创造了相当强的竞争氛围，与杰克·韦尔奇要推行的GE文化吻合，对GE多年的持续发展起了相当积极的作用。但是，美国大多数的企业并没有用末位淘汰制，也照样运作得很好，很成功。有意思的是，我两年前回国讲学的时候，发现班上的企业高管几乎每一个人都知道末位淘汰制，而且都跃跃欲试。他们的逻辑是，既然GE用得好，我们也可以用。言之凿凿，大有不实行末位淘汰制誓不罢休的劲头。

    一个管理概念或词汇一旦变成众多企业家或管理人员追逐的目标，有时就会产生一知半解的现象。比如另一个热门词汇“学习型组织”的遭遇就是如此。学习型组织的概念最早由美国管理学家彼得·圣吉提出，指的是一种员工不断努力学习并运用所学知识改进产品或服务质量的组织。在这种组织中，员工不断地主动学习，有一种强烈的学习文化氛围。这样的组织鼓励员工试验以及在工作中的灵活性，并且提倡彼此挑战，具有批判性的系统思维习惯。更重要的是，员工重视创造知识，且愿意分享知识，提高自己的能力。他认为，只有这样的组织才能持续发展，才能历久弥新，浴火再生。这个概念提出之后受到了理论界和实践者的关注和支持，也促使美国的企业更愿意在培训和发展员工上下本钱。其实，许多美国公司都有对员工的助学计划，比如学费报销计划，或者像波音公司的“共同学习”计划；许多公司开设管理学院甚至大学(如迪斯尼大学)，以及公司内部的知识共享互联网系统(如摩托罗拉)，都是对学习型组织这个概念的佐证。可是当“学习型组织”在中国变得热门之后，第一个表现是几乎每一个企业管理人员都对这个名词耳熟能详；第二个表现是多数人对这个概念背后所隐含的具体内容和作用等等只