理人员首先改变原来按制度对待员工的方式，开始与员工交流，建立个人联系，试图通过个人的和人际关系的影响力去改变员工的行为，结果效果良好。然后法国管理人员又从自己原来居住的高尚住宅区搬出来，住进大部分员工居住的离商店比较近的大众住宅区，缩短与员工之间的权力距离。这使波兰员工十分感动，因为原来在波兰当官的都有特权，开高级轿车，住高级公寓。而现在法国的管理人员愿意过与他们一样的生活，他们感到心理距离的拉近。经过两三年的努力，员工的工作态度和行为发生了较大的改变，但与法国员工相比仍有相当大的距离。

    当管理人员与员工的关系和谐之后，员工开始慢慢接受法国人管理公司的理念。因此，在连锁店进入波兰六七年之后，公司才开始全面推行原来的公司文化，使波兰分公司享有与母公司同样的文化价值理念。由于这些年的耐心磨合，这时对员工来说要接受和执行这样的文化价值理念已经是水到渠成的事。经过近十年的努力之后，文化融合终于基本完成。

    另一个是法国的联合利华公司，它在购买了美国的冰激凌公司“Ben & Jerry”之后也曾经面临文化的冲突。与美国文化相比，法国人更正式(衣着上尤其如此)，管理人员与员工之间的权力距离更大。此外，美国人更强调工作中的创意，强调随和及幽默感，不喜欢板着脸的一本正经的主管。同时，Ben & Jerry在美国也算是特别有个性的公司，其公司文化除了追求快乐幽默团队合作之外，还特别强调企业对社会和生态环境的责任，以及对社会的贡献，每年公司都将7.5%的收入捐献或用于对环境保护有关的团体或实践。此外，公司对纯粹赢利不是太感兴趣，在预算成本控制方面比联合利华要差很多。但是，Ben & Jerry所生产的冰激凌一直在全美为人称道，质量上乘，味道极佳。为了使并购后Ben & Jerry的员工保持原来的工作热情，并保证其冰激凌的质量，联合利华不仅没有改变冰激凌的品牌，同时还表现了对原来的文化的极大尊重，并购后几乎保留了原来对员工所有的管理方法，包括对社会责任的认同(因为这是原公司的核心文化)。惟一改变了的一项实践是向员工灌输工艺设计和成本管理的知识，让他们注重公司的经济效益。在并购两年后的今天，员工流失率很低，而且利润也开始上升。虽然与联合利华其他公司相比，Ben & Jerry经济赢利仍然相当低下，但公司认为只要整个公司的业绩良好，他们会依然保持Ben & Jerry原先的公司文化，因为只有保持这样的公司文化才能保持Ben & Jerry这样的品牌。

    这两个事例说明，如果原来TCL看中的是阿尔卡特的技术和海外销售渠道，而技术主要又掌握在研发人员手里，那么对阿尔卡特员工原来所认同的公司文化的尊重就非常关键。阿尔卡特追求的是人性化管理，倡导的是个体主义，对员工的个性十分尊重；而TCL主张的是军事化管理，倡导的是集体主义。试图用军事化管理取代原先的人性化管理必定导致研发人员内心的抗拒，于是离职、工作懈怠成为不可避免的结果。人心不和之时，便是公司解体之日。

    耐心和尊重是实现跨国并购公司文化融合，达到并购最终目标的良药，任何有不适症状的并购公司，不妨服上一剂。

    2005年6月于中国上海