2004年12月9日，联想集团宣布购买“蓝色巨人”IBM PC业务。这一举措正式跨出了联想成为国际化公司的一步，被媒体戏称为“蛇吞象”。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬·沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。

    如果“蛇吞象”的行为说明了联想的“大肚”，那么让沃德成为联想的CEO，并将公司的官方语言改为英语的举动则反映了联想的“大度”。我们暂且不讨论此举背后的逻辑理念，或者是否联想高层沉思熟虑的结果，亦或应对外界如市场、股市，或将要入盟的IBM员工的临时安抚措施，但这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。如果原有的联想文化是联想在20年的成长历程中帮助联想成功的一个极其重要的因素的话，那么，我想站在帮助联想思考的角度，在本文中从文化的角度谈一谈，新联想即将面临的几个挑战，以及新联想如何实现文化融合，顺利消化“大象”的可能方法。

    新联想即将面对的两大文化挑战

    ● 挑战之一：有效沟通的障碍

    有效沟通的障碍将成为新联想即将面对的一大挑战。包括高层管理人员之间的沟通、中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通。联想的员工大部分在中国工作，原来IBM PC业务中有10 000名员工将加入新联想，但是这10000名员工中有40%在中国工作，实际在美国的只有不足25%的员工。用英语做官方语言之后，所有母语不是英语的员工将立刻感受到沟通的困难，会增加许多沟通的成本和障碍，造成对工作的延误及同事之间的误解。这是从语言本身的角度来谈，如果每个人讲话、写报告都经历翻译这个过程，如果翻译不到位的话，会引起很多误解，这是沟通障碍之一。

    沟通的另外一个障碍来自于中美文化的差异。中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐诲，要他人根据讲话的当时环境以及其他非言语的线索(如声调、表情、动作)去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。而美国文化恰恰相反，是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当，开门见山，把所有的要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声，锣鼓听音”。来自不同语境文化的两个人在沟通的时候常常会发生错误理解对方的事情，尤