你的战略

    我已经说明了本书的战略，那么你的战略是什么？你将采取何种方式来充分改善你的公司内人们制定决策的过程？以下是一些有益的建议。

    ■ 积极寻求时机

    成功的决策管理者经常积极地寻找改善公司员工决策方式的机会。你可以从图１中的决策管理内容中发现你可以得到的机会。当公司面临着非同寻常的重大决策时，比如，战略的转变、主要新产品投放市场或者养老金政策的变化，决策管理内容影响和提供机会的作用尤其明显。“指导”和“形成”机会很容易被忽略，因为它们从不因为紧急而直接摆在你面前（除非它们极端的重要性使相关的决策数目变得庞大）。相反，你必须规则地、积极地而且系统地检查你在公司所管理的那部分的决策程序和实践。举个例子，如果你负责公司的供应商关系管理，那么当你处理该领域的日常工作时，你可以经常问一下自己这样的问题：“我们如何选择这些供应商？我们不能做得更好吗？怎么做？”

    ■ 回顾１０个重要决策问题

    改善决策制定过程的直接、彻底、可靠的方法来源于以上列出的１０个重要的决策问题。对于列表中的每一个问题，问一问自己：“对这类决策，我们倾向于如何处理这个问题？那确实是我们所能做的最好的吗？”你可以直接运用本书所提出的标准做评价。通常人们把某问题解决得已经很好了——也就是说，或者做得很有效或者已经接近于最优不值得再费力去改变它了。但是调查公司内的人们处理每个问题时的投入，却可以为你改善他们的决策过程提供机会。这其中的一个原因是，在许多决策条件下，人们甚至没有意识到特定问题的存在，我们必须在这些问题偶然存在或并不存在的情况下解决问题。这对于你的公司来说是不可接受的风险。

    ■ 探寻合理的规则

    通读本书，你会学到大量的规则，这些规则为有效地解释重要的决策问题提供了基本的思考方式。当你发现公司解决某问题的方法需要改善时，你就可以参阅相关的规则。它们可以为你的工作提供一个合理的起点。

    ■ 依靠你的经验、创造性和同事

    本书的思想仅仅是一个起点。在改善处理重要决策问题的过程中，你有３个关键的资源可以利用，事实上，你也必须依靠这３个关键资源。

    第一个资源是你作为公司的经理或者公司的一个成员所积累的经验。没有一个外人能像你那样对公司的某些重要的细节了如指掌。

    第二个资源是你的创造性。针对每一个决策管理问题，问问自己：“什么能够起作用呢？”我将在以后的章节中讲到，我们每个人都有合理的创造性，特别是当我们对于可以提高这项能力的某些因素给予重视的时候。

    第三个资源是你的同事（以及他们的经验和创造性）。谚语所说的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”自然有其重要的意义。只要你仔细学习本书中以后章节所讨论的人际协调管理原则，你就可以从你周围的人中获益。

    ■ 创建应用计划

    如果你不能把它们应用于实践，那么世界上最好的决策管理改善思想也会毫无用处。因此，决策管理战略中一个相当重要的因素就是为你想到的任何一个应用想法提供可行的计划，以支持这一想法的实施。实施需要做许多不同的事情，其中一个就是劝说他人与你合作。本书第８章讨论了应用要点，同时将会进一步说明这个问题。

    ■ 估计并处理阻力

    有关合作的问题带来了你作为一名决策管理者可能会遇到的一个严重的潜在危机。决策管理的大部分努力都是要使人们做出更好的决策，因此要求他们采用与以前的做法不同的方法。问题是人们很少会积极地采用