甚至是一些居民的抱怨，比如说项目离他们的家太近了等等。然后综合分析这些意见，在环保和其他利益中间寻找平衡点，争取找到一个最佳的解决方案。

    在发展建设中，有一些对环境影响比较大的项目往往会给国家带来巨大的利润。这样的冲突是环境部长众所周知的问题。瑞典的解决办法是考虑怎样把提高环境保护技术与营利性项目很好地结合起来。

    在瑞典，不是把环境保护看成是一种成本，而是看成一种投资。“共同而有区别的责任”原则是对发展中国家提供资金援助和技术转移的一项国际协议，瑞典很重视国家发展援助计划，去帮助世界不同的地区国家，同时用合作去解决环境问题。瑞典是世界上为数不多的国家发展援助计划的投资国家，它把超过国民生产总值2.8％的资金投入国家发展援助计划，而国际社会规定的指标只有2.7％，由此证明瑞典愿意帮助其他国家解决环境问题。

    软硬武器迎接挑战

    事实上，宜家在中国遇到的一些问题，在整个亚洲市场也都经历过——在香港，它花了10年时间让当地的消费者接受了“宜家之道”；而在新加坡，从宜家刚进入时的20世纪80年代至今，整整一代消费者已经长大成人。

    但中国乃至整个亚洲市场，在宜家全世界销售份额中所占比重还太偏小。据悉宜家集团2002财政年度的营业额是110亿欧元，这其中，整个亚洲所占的比例不过3％。宜家中国商场的开业被宜家列入大事记当中，就表明了它对打开中国市场的强烈渴望。

    当知名度提升到一定程度，扩大客户群、推广品牌内涵的工作方能提上日程。

    宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。

    宜家在中国没有一个全面意义上的对手，但在单独的产品门类上，有许多竞争者。“许丽德说。

    扩张是宜家手中的硬武器。在接下来的几年中，宜家中国将开出10家左右的新店。今年5月宣布的北京第二家店将按照宜家标准来设计，到2010年，北京将有3到4家宜家。广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。

    伴随而来的一个槛儿是人员本土化。目前宜家中国区的中高级管理人员大多仍由外籍人士担任，包括需要大量同消费者沟通的店长。这提高了管理成本，也影响到本土人才的工作积极性。

    内心深处，软性武器或许是宜家更看重的，“宜家的核心竞争力在于理念和文化。”许丽德强调。宜家在卖场竭力营造轻松自在的娱乐购物氛围，鼓励顾客“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走”，不直接向顾客推销，减少对购物的打扰，加上印制精美的免费目录册，产品的交叉展示和简约明快的北欧风格，这一切让宜家成为大众消费领域中的一个文化符号。

    据权威英国品牌评估机构INTERBRAND的调查，宜家连续两年排名全球最有价值的品牌前50名。在中国，宜家品牌的影响力很大程度上是通过口碑推广完成的。

    “宜家在中国降价和开新店，是力图获取更大的市场空间。”长江商学院曾鸣教授这样认为，“但能否成功复制其全球的核心竞争力，接下来的本土化优势构建才是实质性的，这决定了宜家在中国的未来。”

    许丽德也承认，宜家中国虽然保持了每年两位数的增长率，但仍然没有赢利。好在其家族企业的性质，没有股市投资人的压力，可以给中国区更多的时间。

    “等到宜家中国有3～4家店，就会开始赢利了。”宜家中国区总经理杜福延曾这样期望。