文化营销

    在宜家的眼里，中国市场是“一个不成熟的孩子”；在杜福延眼里，宜家在中国市场的现状也是“一个不成熟的孩子”。

    据宜家获得的一份市场调查显示，自2000年以来，中国人的家居装饰消费平均年增长17％以上。但同时发现，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。对一个处于快速增长的市场，宜家在市场战略上开始采取了文化营销的策略。这种策略通过引导大众家居理念，在大众市场中获得市场份额的提升。宜家准备以精巧的样板间和家居组合来教育刚刚忘记请人打大衣柜的中国民众，以此培育市场。

    由此，宜家开始向中国的消费者深入灌输它的企业特色与产品功能，它向消费者介绍宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国消费者的认可与购买。宜家告诉公众，目前宜家总共有5000多个产品品种，具有非常完善的产品线，其产品中的大多数可以随意组合，构成主人个性的家居空间……并且，从2002年开始，为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，2002年宜家保持着15％产品更新率。

    除了对大众进行产品文化的宣传，宜家还从消费习惯上去取悦中国公众。宜家把店面设在了交通便利繁华的地区，并具备一定规模。北京店设在三环边儿上，营业面积是15400平方米；上海店是32000平方米，同样设在交通便利地区。这样来获得足够的访问量。为了方便消费者购买运输，宜家也配备了很多送货车，并按照顾客的要求，降低运送费用。

    而在广告宣传上，宜家深度体现了其企业文化的一大特色，就是大范围、大数量地向市场投放宜家精美的产品册。在上海新店开业前期，宜家通过增加产品册的发行量，改善发行渠道等措施，以提升店面访问率。在上海等东南城市，宜家与邮政进行合作，而在北京，则有人员专递，或与杂志一同派发到小区等方式，提高了产品册的发行效率。

    对于一些仿制的竞争者，宜家对产品的差异化进行宣传，宜家向消费者宣传其产品质量是其他同行无法相比的。

    在采取文化营销追求市场份额增加时，宜家面临着三方面的挑战。第一层是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的商品；第三层面是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。

    当然，对于宜家这种文化营销的策略也有不同的看法。相对于宜家进入中国已经6年，宜家靠近中国百姓只是最近发生的事情。显然从时间上，宜家的策略显得还是不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年左右。宜家本已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。

    另外，一个不争的事实是，宜家的市场认知率还是较低。以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高。而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10％左右。宜家已首先把提高顾客访问率作为在中国市场发展的一个重要考核指标。

    提炼魅力

    到2002年，在中国这个庞大的家居消费市场，落户四年的宜家却始终面临这样一个难题：一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的它在这里却成了高收入阶层的乐园——在别的家具城里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家，你只能买到一张很简单的木凳子。

    无可否认，那些能够迅速在变革的社会生活中确定自己位置的年轻人在宜家看到了他们理想中的家。裹携着时尚感与自由气息的宜家北京店甫一开业就在这个大都市引起不小的轰动。即使不是假日，在上午10点的营业时间开始前，宜家的门前也会聚集一些