节省、比较实用的一派，然而熟知情况的人就知道这些人其实别有所图。他们在这些商品里淘出“硬伤”较少的买回去，重新包装后再通过各种渠道以高价出售赚取利润。

    为了适应中国消费者的消费习惯，宜家对其服务中的退货规定做了相关更改。宜家规定，消费者对已购货品不满意，只要包装和货品没有损坏，可以在60天内凭发票和完整的货品退款。于是另一类人的做法显得更加狡猾，他们建议消费者利用宜家无条件退货的规定省钱。实际上，一些退货已无法进入二次销售，最终命运还是进入折扣区，又成为这些人的囊中之物。

    对于这些情况，宜家的工作人员已经开始加强警惕，但是仍然不能杜绝这类事情的发生。

    靠宜家而谋得生财之道的还有守在门口的那些黑车。由于宜家不提供免费送货服务，不少“小面”司机见到购买大件货品的顾客便上前拉活。从宜家到东二环的价格约为50元，顾客为了图省事，往往也就选择“黑车”。

    另外，宜家的产品目录册也成了一些人生财的法宝。有些装饰公司公然摆出宜家目录册，明确告诉消费者：“可以照着宜家的样式做家具，并且价格便宜。”想不到这种做法还颇有市场。

    超越本位

    共赢观念已经被市场认同与利用，一个不懂得共赢的企业在现代市场是不可能获得长久成功的。宜家很懂得这一点，而且从一开始就力争在整个产业链中发挥着统领的作用。如今已是“渠道厂商主导时代”，宜家实现了对“零售终端”的超越，并取得了重大成功。

    1998年，从宜家刚进入中国市场的时候开始，就极力倡导零售企业应逐渐发挥自身在整个产业链中的主导作用，具备充分的主角意识，利用对产业链的控制力，从产业的高度向外缘扩张，依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动。并且，在超越“销售终端”的角色过程中，宜家对产业上游起到总协调人的作用。为了达成与供应商互惠互利、协作共赢，宜家辅助建立并维持供应商的自由竞争机制，建立双赢机制，并为供应商提供增值服务。这些措施得到了广大原材料供应商的极度赞成与拥护。

    宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，才开始根据价格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。宜家在中国的变革也表明了它对顾客的重视。当前，为顾客创造价值成为企业打造核心竞争力的来源。所以，零售终端应以顾客为导向，深入揣摩顾客的心理，了解顾客所需，尽可能的与顾客增进沟通，共同来理解、培育市场的需求，争取最大限度的为顾客创造价值。

    中国家居厂商应当认清，宜家所面临的问题就是大家的问题。宜家为中国家居零售业发展树立了榜样。