些热心于改革的人，我则欢迎你到我们的团队中来，因为我知道光我一个人是无法完成这场改革的。”

    对我来说，这是一次激情洋溢的谈话，我希望听众们也能够以一种激情洋溢的方式接受我的讲话。我可以说，对于大多数与会者来说，也是一次胜利的会议—当然是对那些希望实施改革的与会者来说的。那么对于其他与会者，这次会议又意味着什么呢？当然，所有的与会者都至少表达了对这场改革的认同。但是，至于把改革的意图转变为改革的实践就是另外一回事了。

    实际上，在随后的几周和几个月中，我听说，尽管有大多数的高层经理都对改革很支持，但他们还是为改革深感震惊。当然，他们感到震惊的不是我的想法和所表达出来的改革信息，而是我在改革中所传达出来的我的激情、我的愤怒以及我的方向和决心（例如“击败竞争对手”和“猛冲我们的业务”等）。因为这些都是十分的非IBM的做事方式，也十分不像一个CEO应有的做派。

    对此我并不感到奇怪—或者难过。我并不是要有意地使这些高层经理们感到震惊，我也没有打算哗众取宠以引起什么轰动效应。是的，IBM需要一剂强心针式的休克疗法，而且还需要一次打开胸腔的大手术。但是，IBM迫切需要的还是：让管理团队认识我是谁以及我的做事风格是什么样的—我也知道，只有少数人和我面对面地共过事。出于种种原因，这些改革措施会在将来让这些管理人员暴露他们自己，所以我不得不让他们明白我好竞争的一面。

    因此我就这样去做了。那些了解我的人将会告诉你：这并不是一个装装样子式的行为，我喜欢击败竞争对手，而且，我也极其痛恨失败。