按照赫拉克利特（Heraclitus）的理论，人永远不能两次在同一条河里钓鱼。情况永远是变化的，每分钟都会不同，每次甩杆也会不同。这种适应环境的能力——快速调整自己——正是衡量一个垂钓者是否成功的最佳尺度。

    维林·金肯伯格（VerlynKinkenborg）

    《野外运动》（SportsAfield），1996年8月刊

    对广告界业内人士来说，1986年是大冲击（BigBang）的一年。我记得这么清楚，是因为当时我是负责《广告周刊》东南地区的编辑，一次被叫去参加一个贸易会议，做为评委会的一员，对这次里程碑事件给以评定。我们当时并不太清楚这意味着什么，但我们知道，广告界的转盘从此转变了。

    大冲击指的是BBDO、DDB与NeedhamHarperSteers三家广告公司的老板决定将股票放在一起，合并成一个单一控股公司Omn，由此成为全球广告公司巨人。他们并不是合并的始作俑者。马里恩·哈珀（MarionHarper）于1960年创立的英特帕布利克集团（IPG），并购了麦肯公司（McCann－Erick），至今仍是美国最大的广告公司。后来它又收购了灵狮（Lintas）（为联合利华很多品牌做广告的大广告公司）和弗兰克·劳（FrankLowe）的劳氏集团（LoweGroup）。

    大冲击绝对是件大事——它标志着全球广告行业开始进入最终联合的时代。公司联合是出于服务的考虑“广告公司竭尽全力为全球客户提供更好的服务，而每一行业的顶级公司正快速合并成两到三个大公司。然而，有人却认为这是场金钱游戏。客户已经开始注意广告公司从他们的生意中获得的利润，尤其自鲍勃·贾可比（BobJacoby）以前所未闻的四亿五千万美元天价将达彼思广告公司（Bates）卖给上奇（Saatchi）兄弟之后。

    达彼思销售案与大冲击搞得很多客户惶惶不安。他们支付15％的佣金在广告公司指定的媒体上，但不知道广告公司如何使用这笔钱。他们决定不再采用这种方式，而是支付酬金，藉以更好衡量广告公司的工作。采用这种做法的初期，酬金也大致相当于支付14％或15％的佣金。但一段时间之后，费用就逐渐减少，目前很多大公司的广告开支只相当于支付8％－10％的佣金。

    同时，广告公司的联合也在加快步伐。Omin购买了TBWA和切特/戴（Chiat/Day），并将两者合并。TrueNorth公司由FCB环球公司（e&Belding）与Bozell公司合并而成，然后又卖给了英特帕布利克集团。

    上奇神奇帝国的前任首席财政管（CFO）马丁·索罗（MartinSorrell），创建了自己的控股公司WPP集团。他首先收购了智威汤逊公司（J.WalterThompson），随后将奥美广告公司（Ogilvy&Mather）罗至旗中，最近又把扬雅公司（Young&Rubicam）收入麾下。

    法国的哈瓦斯公司（Havas）先后收购了纽约的MessnerVetereBergerMcNameeSchmetterer公司，盐湖城的DahlinSmithWhite公司和芝加哥的TathamLaird公司，组建成新的广告公司，然后被由法国两大广告公司Euro和RSGG合并而成的公司纳入旗下。

    几年前，李奥贝纳广告公司（LeoBut）和达美高公司（D’ArcyMasiusBenton&Bowles）公司合并后，再加上日本广告界巨人电通公司（Dentsu）的投资，合并组建成3公司。巴黎的阳狮集团(PublicisGroupe),其老板莫里斯·列维已经拥有赖利广告公司(HalRiney)、法伦公司（Fallon）和上奇公司，在2002年收购3，坐上全球广告业第四把交椅。

    美国的广告公司如法伦、GSP、