受季节影响的渔民们还需要“感受”河流的脉搏。天气，水深，温度和河水的清浊程度都是良好的指标，还有河水中昆虫的活跃程度以及其他各种因素都被他们在头脑里分析了一遍又一遍。成功和失败之间是侥幸，它宛如远处运动场上出现的令人无法预料甚至是有趣的场景。

    ——罗杰·梅纳德

    MySideoftheRiver

    十多年来，战略企划给广告界带来了无尽魅力。有一段时间我一直在组织以战略企划为话题的会议。二十世纪九十年代中期，我和司徒尔得·桑得斯（StuartSanders）邀请了一批这一领域的专家，包括WPP集团主席、奥美公司（Ogilvy）和智威汤逊广告公司（J.WalterThompson）所有者马丁·索罗（MartinSorrell），他曾经抱怨广告公司将营销的“王冠上的宝石”让给了别人；著名营销战略家、作家（曾出版SixtyTrendsinSixtyMinutes,JohnWiley&Sons,2002）山姆·希尔(SamHill)，他在美国博思管理顾问公司（BoozAllen）工作，后来签约达美高公司（D’Arcy），担任战略企划负责人；还有安德鲁·帕森（AndrewParsons），他曾担任麦肯锡公司顾问消费者和全球营销实践负责人，擅长从大客户那里争取到战略营销项目。

    Chiat/Day公司前任客户企划部负责人亚当·摩根（AdamMorgan）在一次会议上谈到了他是如何帮助“挑战者品牌”赢得市场方面的。后来他还写了一本书，书名是《小鱼吃大鱼》（EatingtheBigFish:HowChallengerBrandsCanCompeteAgainstBrandLeaders，JohnWiley&Sons,1999）。该书成为当时的畅销书。摩根参加过我们组织的活动，那时人们对客户企划和战略企划这两个完全不同的领域存在很多困惑，而他对这两者却能做到游刃有余。

    人们之所以如此感兴趣大部分是出于财政方面的考虑。从上个世纪80年代开始，客户取消了原来支付广告公司的15％媒体佣金，这样一来，广告公司的收入就减少了很多。广告公司突然之间不得不认真计算投入的每一小时和每个人。为了降低成本，广告公司开始裁员或者重新规划高级客户经理们的工作。这些人都经过培训，有经验能够担当战略策划人的工作；同时还削减了为其提供支持的内部调研部门的经费或者干脆直接取消了这个机构。可是广告公司没能有规划的使用多出来的这笔资金。与此同时，在这一时期遭遇了1989－1990年间经济衰退的客户们发觉自己更加需要进行战略咨询。可是这一真空不是由广告公司来填补的，而广告公司却不得不从此按照第三方制定的营销战略开展自己的业务。

    今天，虽然广告公司那些有着敏锐洞察力，对品牌非常了解的高级客户经理们还可以为某一品牌的成长提供有价值的市场分析，但是他们却缺少调研结果和第一手数据来支持他们自己做出的判断。

    此外，根本就没有哪个广告代理公司为了在某一重要的项目上与博思管理顾问公司和麦肯锡顾问公司开展有效的竞争将自己的客户经理们分成负责某一品牌的智囊团。虽然客户会向广告公司的工作人员进行咨询，但是经理们做出的判断却没有得到很好的回报（也就是说，工作时间超过了标准），而且，他们对主要问题所提出的建议也并没有被认真对待。

    山姆·希尔以前曾是达美西公司副主席、全球战略总监，现任海利欧顾问公司（HeliosConsulting）总裁。这是一家总部在伊利诺斯州埃文斯顿的战略营销公司。他指出：“客户将广告公司看成是一个工具，并不认为它是分析咨询机构。”

    在希尔看来，如果广告公司真的想和大型的咨询公司竞争的话，必须在人员，工具和调研方面进行投资。他引用了扬雅广告公司（Young&Rubicam）的例子，该公司斥资2个多亿开发了品牌资产评估人（BrandAssetValuator）作为建立吸引大客户的智力资本的第一步。希尔说：“那才是真正的调研，才可以吸引高级客户的眼球。”

    此外，希尔认为广告公司需要找不同的人来做战略企划的工作，不应该将任务交给客户部。“你需要一批不同的人。因为你不能期待大家能把一个客户经理尊为大师。客户经常和这群人打交道，知道他们并不具备营销企划的那些技能和经验。我曾经参加过某个大型咨询公司为皇家加勒比海公司（RoyalCaribbean）举办的研讨会。一位广告公司客户部的工作人员告诉客户：‘这没什么大不了的。我们也能做的来。’但是客户平静的告诉他：‘不。你们做不来！’”

    同时，广告公司还需要寻找优秀的人才，那些了解客户业务，可以给他们提供营销分析的人——而不是去参加这些人的下属组织的各种会议。在这里希尔使用了达美西公司的例子，该公司向通用汽车主席里克·瓦格纳（RickWagoner）汇报业务进展的时候带了30人去。

    希尔指出：“广告公司的精英必须身体力行的去了解客户的业务。你必须面对面的和约翰·白波（JohnPepper）（宝洁公司前主席）或者里克·瓦格纳这样的人谈，让他们参与解决问题的过程。没有哪位首席执行官希望与30个人讨论他最棘手的问题。单独的、面对面的方式才是推销战略企划最好的办法。”

    一些广告公司已经做好了走钢丝的准备

    DDBWorldwide公司是个特例。DDB公司有自己的管理咨询机构——Matrix——在芝加哥和伦敦都设有办事处。现在该咨询机构最大的客户是戴尔电脑。戴尔电脑公司经常向其咨询定价问题，并借助计量经济学来制定广告开支计划。

    DDB公司另外一个咨询机构DemandConsulting坐落在芝加哥，从某种意义上来讲，它更像是一家真正的战略营销咨询公司。该咨询机构为客户提供新产品开发方面的咨询服务，将客户企划和战略企划部门的分析变成现实的行动。这两个机构都是在DDB公司的广告业务以外开展咨询业务，因此收取的费用也有所不同。客户明白他们接受的是两种不同的服务，因为后者的形式更加正式，提出这些创意的人也不是普通的广告人员。

    吉米·克力敏斯（JimCrimmins）是DDB公司的首席策略主管，DemandConsulting和Matrix两家公司都需要向他汇报工作，他指出：“客户从Demand和Matrix得到的创意解决方案与他们从博思管理顾问公司