服务和创意设计等更重大的任务。然而我们要知道广告业是个无时无刻不在变化着的产业。广告公司需要每隔几年就进行改革以确保他们有能力制作出高品质的产品。

    其实这个想法由来已久。随着80年代后期到90年代初期，加工企业开始经历萧条和市场脱节，人们开始呼唤“流程重组”。重组旨在研究构成一个高效的工厂或企业的流程及其组织架构。在1989-1990经济萧条期间，这个词意味着公司减员，大批工人失业。

    事实上，如果实施正确的话，流程重组是个能极大增进公司活力的举措。有意思的是，整个广告业都在就这个主题召开各种各样的会议，但很少有公司认真施行过。

    其中一个将其付诸实行的是总部位于匹兹堡的MARC广告公司。MARC敢于打破公司部门间的隔阂，经历了一段痛苦的全面的重组过程。后来MARC美国公司最高执行官托尼·布奇（TonyBucci）回忆起他在参加1992年美国广告公司协会年会时，顿悟到，“我们的公司一直在成长，但问题是我们收入增加的同时支出也在不断增加。员工们加班加点，日以继夜，没有周末。他们已经尽了全力。但我们的利润却上不去。我认识到有一些本质上的东西出了问题。我也知道需要做些完全不同的事情，但却不知道究竟是什么。”

    年会上，他悄悄参加了一个由ArthurAndersen公司的一位顾问领导的流程重组工作小组。“他说到他重组了一家广告公司的媒体部，砍掉了他认为是重复劳动的部分。我想，‘天啊，这可能就是我们需要的。’”

    布奇在一次高尔夫球课上结交了这位顾问，最后决定雇用ArthurAndersen公司将帮MARC走出尴尬的处境。（ 1993年MARC的营业额为6,400万美元。）Andersen工作小组花了整整六个月的时间研究MARC出现的问题，然后开始轮换雇员岗位，改变部门设置，缩减制作广告和提供客户服务所需的步骤。这样做的结果不仅利润水平直线上升，员工也倍受鼓舞。在公司新的架构完成几个月后，MARC的客户数量和营业额都开始上升。1994年营业额一跃至7,900万美元，下一年几乎翻了一翻，达到1.54亿美元。之后公司开始并购其他城市的广告公司，两年后营业额已达3亿美元。

    布奇强调MARC部门模式的重组过程从未停止，公司现在仍在成长过程中，仍需不断进行自我检验――尤其是在又添加新的部门时。布奇还说，“许多人开始实行了流程重组并且认为它们的工作已经结束。但你需要改变人们的观念――尤其是高层领导的观念。你要从改革流程到改变人们的思维定式----不只是员工的，也包括他们的领导。”

    MARC重组系统基于一个多步骤的流程，包括计划、讨论和全方位的培训，甚至要接受客户的培训。在进行每一步之前都要花上几周甚至几个月的时间讨论员工的角色和功能。布奇做事很讲究条理，他喜欢按照计划行事，而这样的计划又要得到领导的理解和支持。他花大量的时间开会讨论不同方法并着力在解决问题时取得同事的认同。一旦达成一致，公司决不顾惜推倒旧的流程和部门设置，而积极引入新的方法和公司架构。

    布奇觉得在实现目标方面他们已经上路。“我曾经构设出公司的远景规划，这是我们公司在未来十年发展的初步构想。通过三年的增长我们已经实现了这个目标。即便如此，我们仍处于第一阶段。“他说。十年过去了，公司规模增长了十倍，营业在6.5亿美元左右，并在匹兹堡、芝加哥、印第安纳波利斯、迈阿密和达拉斯等城市都设有办事处。凭借这样的实力，MARC与Richards集团和Wieden+Kennedy广告公司一起成为全美五家最好的独立拥有的广告公司之一。

    不论对自己还是整个广告业布奇的要求都很苛刻。在2002年底的一次采访中他说道，“我们公司还不够强大。因为我们仍然在改革现有的设置，不断调整我们的核心竞争力和产品定位。等过几年你再来看看，我敢说到时我们的公司会发展到西海岸，甚至是波士顿，营业总额将超过10亿美元。

    提到他在美国广告公司协会（AAAA）的朋友时，他说，“这一行的最大问题是公司没有对年轻人进行领导能力的培训，每个人都专心搞技术。而我们需要的是能帮助客户解决问题的行业领袖。”