谁能在这条布满暗床的小河中取胜？

    未来无疑属于那些规模小、能灵活应对不断变化着的环境中的广告公司。这些广告公司由经验丰富的领导人带领，他们在大的广告公司接受过培训，然后由于看到那些大公司里陈旧的体系而失意离去。就像一些大广告公司的经理人想要他们的公司能够对变化做出更有效的反应一样，这些人是这本书的灵感，也是力量的源泉。系统无法创造广告公司，也无法领导广告公司，只有人才可以办到。幸运的是，这个行业在过去的50年间出现过无数充满魅力的领导人。即使在最小的广告公司，那里领导人的才能和见识也是非同一般的。

    我上个世纪80年代在《广告周刊》作副主编的时候，约耳·巴比特(JoelBabbit)和乔依·雷曼(JoeyReiman)，两个三十左右、热情四射的家伙，是美国南部广告业炙手可热的人物，他们的地位正如中西部的法隆（Fallon）和西部的恰特（Chiat）一样。1988年巴比特和雷曼的亚特兰大广告公司以当时的天价700万美元被并购，与另外两家更大规模的美国中部的广告公司，即位于德克萨斯州的GSD&M和位于明尼苏达州的Martin/Williams进行整合，这使得两家公司的英国所有者，也是GoldGreenleesTrott公司的麦克尔格林利兹(MichaelGreenlees)终于圆了跨国公司的梦想。

    在这次买断之后，两个伙伴淡出江湖。雷曼转而从事咨询业和教育业，巴比特一段时间曾移居纽约，帮助建立了新型的用于教育的商业电视新闻频道ChannelOne。在转手将其出售之后，巴比特又回到了亚特兰大创立了第二家广告公司“360”。2002年，“360”与精信广告公司（Grey）联手赢得了南方贝尔（BellSouth）这个大客户，一时间巴比特的广告公司成了一个巨大跨国广告网络的南部前哨。

    正是这种新生、死亡、再生，使得广告这个行业令人激情四射。有创意的人们总是能够树立起一个品牌。然而却很难说一个完美的广告公司经理该是什么样的。他可能是个演员（玛丽·韦尔斯MaryWells），典型的广告销售员（鲍勃·施密特BobSchmidt），喜剧女演员（林达凯普林赛尔LindaKaplanThayer）,优秀的厨师（大卫·奥格威DavidOgilvy），甚至是加勒比海上租船的船长（吉姆穆林JimMullen）。不论他们的背景如何，他们对自己的工作都充满激情，都能雄心勃勃的挣脱今日的束缚，面向未来。

    是什么使一家公司获得成功而使另外一家公司失败呢？为什么WellsRichGreene公司在20世纪70年代和80年代早期异常兴盛，而当其主要创始人退休后在80年代后期就倒闭了呢？为什么Chiat/Day在80年代被大家认为是“十年间最好的广告公司”而在其后十年间险些破产，但在TBWA这个曾经不值一提而现如今却是广告业的巨擎伸手相助后才得以险象环生？

    为什么一些美国主要的中型的广告公司（如Fallon后来是Goodby,Silverstein&Partners和Wieden+Kennedy等）在三十年间一直保持良好的态势，而其他一些基本上拥有同样历史但规模巨大的公司（如Levine,Huntley,Schmidt&Beaver,Ammirati&Purisace&Rothschild,AngottiThomasHedge等）却以消亡告终？人们又该如何解释Deutsch这个1992年子承父业的广告公司的飞跃式的增长――曾经在纽约默默无闻，而2000年却以2.67亿美元卖给了IPG集团？与此同时一个美国广告业最久负盛名的品牌艾耶父子公司（N.W.Ayer），这个曾经创造出经典品牌广告词如”为了骆驼牌，宁走一里路”（“I’dwalkamileforaCamel”）,”“钻石恒久远”（“Adiamondisforever”）还有“伸展你的双臂，拥抱对方”（“Reachoutandtouchsomeone”）的公司，却悄然推出历史舞台，而将其资产默默的转给了一个位于纽约的新兴快速增长的广告公司KaplanThaler集团。

    答案就是：尽管广告公司对其体制的问题可能采取一种非常保守的态度――而且甚至很少公开与客户、员工以及公众讨论这个话题――市场的巨大力量却促成了这一系列变化。而位于纽约和洛杉矶的Deutch及迈阿密和洛杉矶的CrispinPorterBogusky广告公司的成功部分是由于它们的领导人的远见卓识，他们不畏惧新事物，积极尝试采用全新的方法解决客户的问题。

    这些前途光明的广告公司决意不要像过去半个世纪中麦迪逊大道上多个伟大公司那样由于组织僵化而最终垮下去，它们中包括DancerF